Objetivos de la sección
Al finalizar la sección, los participantes serán capaces de
establecer un plan clave de acciones que formen el centro de la gestión estratégica cooperativa
preparar un simple marco lógico de referencia comenzando con el diseño de un árbol de problemas, para la preparación de una matriz de planeamiento, identificando suposiciones y definiendo indicadores y medios de verificación
realizar un análisis FDOA y aplicarlo a la situación de la cooperativa
Puntos clave de aprendizaje
Fijar objetivos y metas operativas
Identificar producciones, actividades e insumos para lograr las metas fijadas
Afrontar incertidumbres
Planear la realización de actividades
Principales instrumentos del planeamiento para la gestión estratégica
Analizar el marco lógico de referencia
Planeamiento como una secuencia de causa-efecto
Análisis de los sustentadores no asociados
Analizar el problema y desarrollar un árbol de problemas
Árbol de objetivos
Matriz de planeamiento
Identificar indicadores directos e indirectos y medios de verificación
Análisis FDOA
Elementos de un análisis FDOA
Utilizando un análisis FDOA
Estrategia de enseñanza
Ejercicio I
Organice una discusión de pequeño grupo en la cual los participantes describen y comentan cualquier actividad de planeamiento en que han sido implicados antes. Enfatice el hecho que no necesariamente ha de ser una operación de planear dentro de las actividades cooperativas; igualmente se puede referir a sus vidas privadas, situación laboral o actividad económica en la que han estado implicados. El propósito de este ejercicio es identificar los procesos y pasos que han recorrido, y destacar cualquier camino lógico seguido en el proceso. Solicite a los participantes que configuren una lista de pasos que han recorrido y que estén preparados para presentar los resultados a la clase.
Conceda cerca de 20 minutos para la discusión y vuelva a convocar al grupo en la sesión plenaria. Pida a los diversos grupos que presenten sus resultados y estimule un intercambio de opiniones sobre los varios enfoques seguidos.
Destaque los principios de los pasos del planeamiento clave como se esbozado en el material de referencia, aprovechando los resultados de la discusión.
Pida a los participantes que retornen a sus grupos y analicen críticamente los pasos que ellos habían identificado a la luz de lo que ha sido discutido en la clase y de la información adicional presentada respecto a los cinco pasos de planeamiento. Ruégueles que intenten referir cualquier problema o logro en la subsiguiente realización del plan respecto a cómo fue hecho el planeamiento elaborado (por ej. ¿Podría enfatizar más sobre determinados resultados o insumos que han reducido problemas de la realización?).
Ejercicio 2
Introduzca a los participantes en la razón fundamental de analizar con un marco lógico de referencia y la secuencia de causa-efecto. Destaque el hecho que si bien esos instrumentos se emplean en planear proyectos, pueden ser muy útiles para el planeamiento de actividades cooperativas.
Esboce las etapas clave de la preparación de un marco lógico de referencia.
Tras describir el enfoque del árbol de problemas, defina un problema (puede necesitar seguir el ejemplo del árbol de problemas ofrecido en el material de referencia) y pida a los participantes desarrollar un árbol de problemas. Si el tamaño de la clase es muy grande, Ud. puede necesitar que este ejercicio sea hecho en pequeños grupos, y luego reunirlos en un plenario.
Una vez completado el árbol de problemas, ayude a la clase a convertirlo en un árbol (o árboles) de objetivos, subrayando la necesidad de considerar enfoques alternativos.
Aproveche el mismo ejemplo del identificado problema/objetivo, para explicar las aplicaciones de la matriz-proyecto, destacando su relevancia y la práctica relevancia de presuposiciones externas, indicadores y medios de verificaciones.
Ejercicio 3
Introduzca los elementos del análisis FDOA y destaque la aplicabilidad de este instrumento para analizar el ambiente interno y externo de la cooperativa, y por lo tanto en el planeamiento del desarrollo de la organización.
Divida a los participantes en grupos y pídales que preparen un análisis FDOA para una cooperativa. Si ellos no provienen de la misma cooperativa, elija la cooperativa con el mayor número de representantes en la clase y asegure que uno de ellos esté presente en cada grupo. Después de 20 minutos, pida a los grupos volverse a encontrar en el plenario y consolidar sus resultados.
Oriente los participantes a ver las implicaciones de usar un análisis FDOA para fijar prioridades y, por tanto, para formular declaraciones de estrategia. Haga retornar los participantes a los mismos grupos y pídales que usen el análisis FDOA consolidado para fijar prioridades y preparar una declaración de estrategia. Al final de la sesión, vuelva a convocar los grupos en el plenario y pida a cada grupo que presenten sus declaraciones de estrategia. Traten los diferentes enfoques seguidos.
Notas
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Desde visiones a planes de acción
Las cinco acciones clave de planeamiento que forman el centro de la gestión estratégica de la cooperativa incluyen:
Fijar objetivos
Determinar los objetivos del desarrollo cooperativo
Definir objetivos inmediatos o sub-objetivos
Prever necesidades de insumos
Planear actividades
Instalar procedimientos de seguimiento y evaluación para el uso de los recursos y resultado.
Suponiendo que las principales metas y objetivos de la organización han de ser fijados internamente (por ej., por los asociados, líderes y gerentes), ahí necesitan de métodos que traduzcan visiones en objetivos claros. Muchos de estos métodos útiles son instrumentos normales usados también en otras empresas. Donde los ajenos a ellos tienen un legítimo interés en los resultados económicos y adopciones del proceso de planeamiento, es particularmente importante el uso efectivo de estos instrumentos. Un ejemplo serían potenciales donantes o bancos solicitados para prestar dinero a la cooperativa.
Fijando objetivos y metas operativas
Cuando comienza una cooperativa o cuando los cambios de situación fuerzan a un fundamental repensar, los asociados de la cooperativa necesitan hallar un propósito común compartido u objetivo principal, así como una jerarquía de sub-objetivos. Junto con gerentes ellos deben, pues, intentar acordar metas específicas y eventualmente planear las actividades relevantes convenientes. La decisión sobre si vender verduras al por menor o disponer de transporte, debería ser la ocupación principal de la cooperativa; debe ser decidido antes que hacer cualesquiera planes.
Dos instrumentos analíticos pueden probar ser útiles en esta etapa:
El Marco Lógico de Análisis (Marco-Lóg), que normalmente se emplea para el desarrollo del proyecto, puede ayudar a transformar problemas en objetivos, y
El análisis FDOA que ayuda a analizar fuerzas y debilidades en la organización y a identificar oportunidades y amenazas. Por lo tanto esto puede ayudar a traducir una visión en un plan operativo factible.
Los dos instrumentos tienen complementariedad pero propósitos diferentes. Mientras el análisis FDOA enfoca una cuestión hacia posibles vías que elegir, el análisis del Marco-Lóg puede ser usado como tránsito para determinar metas operativas actuales, necesidades de insumos, los horizontes de tiempo e indicadores para control y supervisión de factores internos y externos de éxito. El Marco-Lóg también encaja mucho más en el lado operativo de la organización para apreciarlo, mientras que el análisis FDOA contribuye a ponderar el estado y plan para el desarrollo de la organización. Por otra parte, las áreas menos cuantificables, tales como cultura de la organización o sistemas de incentivo, pueden transformarse en importantes fuerzas sobre las cuales construir. Éstas, en un Marco-Lóg, no han merecido mucho reconocimiento.
Fijando metas
El próximo paso, fijación de metas, representa la etapa de pre-factibilidad y ayuda a determinar qué resultados operativos podrían ser alcanzados, y con cuáles actividades e insumos. El resultado final de esta etapa es una selección general de operaciones. En nuestro ejemplo ciertas decisiones económicas fundamentales podrían tomarse en esta etapa, por ejemplo, qué cultivo de verduras producir, cuánto producir de cada una y dónde comercializarlas, etc.
Los resultados se refieren a servicios o productos (incluyendo reintegros por apoyo, etc.) respecto de los cuales deben decidir los asociados. Los gerentes y líderes cooperativos tienden a limitar su control sobre las actividades que deben dirigirse a la producción de esos resultados.
Antes de poder hacer planes operativos, los asociados necesitan ser conscientes de que ciertos resultados pueden ser mutuamente exclusivos o competir uno con otro. Por ejemplo, los crecientes reintegros por apoyo (a no asociados), a menudo significa menos excedentes netos (equivalentes a dividendos). Las ventajas y desventajas de resultados competitivos o de varias alternativas operativas pueden ser registradas, merecer prioridad y ser decididas. Alternativamente, asociados interesados podrían formar un grupo de trabajo e investigar hasta la siguiente etapa - la de descubrir y decidir sobre alternativas operativas para lograr esos resultados.
Lograr cada uno de esos resultados precisa una serie de actividades. Costo, tiempo y productividad son criterios que guian a elegir actividades alternativas. Es, pues, importante explorar esas opciones con gerentes así como con personal y asociados. Actuando así, además habrá el efecto adicional de aumentar la propiedad de las actividades elegidas, y de aquí, intensificando su sostenibilidad.
El proceso de planeamiento necesitará identificar todos los insumos requeridos para generar los resultados definidos. El planeamiento de insumo debe, por tanto, tomar en cuenta las verdaderas capacidades de la empresa cooperativa, la contribución de los asociados y los recursos externos. La combinación de resultados deseados, de ciertas actividades y los insumos que se prevén necesarios forman, pues, un plan operativo particular.
Estudio de factibilidad
Habiendo elegido un plan operativo, por ej., un proceso particular de producción, el próximo paso sería completar un estudio de factibilidad. Esto ayuda a decidir si el plan es práctico. Con referencia a nuestro primer ejemplo, podría significar decidir cuántos cultivos han de crecer y qué proceso ulterior sería realizado, sea empleando personal permanente o temporal, etc.
Ese estudio de factibilidad apreciará aspectos tales como:
la disponibilidad de recursos, tanto humanos como materiales;
si ellos son suficientes en calidad y cantidad;
si los recursos financieros de la empresa cooperativa y asociados son suficientes para la producción planeada;
posibilidades de sustituir financiamiento con trabajo o recursos materiales;
si el conocimiento colectivo del grupo es el adecuado para el empeño;
si hay suficiente demanda en los mercados esperados (incluyendo competencia)
cálculos del costo de operaciones y de los ingresos esperados y beneficios que han de ser obtenidos;
análisis de riesgos.
Para más detalles sobre estudios de factibilidad ver FAO, libro Recurso del Grupo de Empresa, pág. 26).
Adaptación a incertidumbres
Por medio del proceso de planeamiento, han de hacerse algunas suposiciones acerca de riesgos, condiciones y circunstancias sobre las que ninguno de los gerentes de cooperativa, ni el grupo tiene algún control real. Las suposiciones necesitan basarse en información fundada acerca de factores externos, con el fin de juzgar su validez.
Los que planean (grupo, líderes y gestores) deben establecer los límites de responsabilidad de gestión especificando los sucesos, condiciones y decisiones esenciales para el éxito, pero que están fuera del control de quienes realizan los planes. La probabilidad de mantener supuestos verdaderos es crucial, y cualquier actividad basada en un conjunto de supuestos que improbablemente no van a suceder sólo tiene una oportunidad limitada de éxito. Además de hacer explícitos los supuestos que lo fundamenta, los planes deben dar orientación para observar cómo se desarrollan esos supuestos.
Planear realización de actividades
La próxima etapa es desarrollar un plan de gestión o empresa. Su grado de complejidad dependerá del tamaño y ambiciones de la cooperativa. En grandes cooperativas, divisiones separadas pueden cada una hacer su propio plan. Negociaciones acerca de asignar recursos disponibles tendrían, pues, lugar entre gerentes de divisiones y gerentes del más alto nivel; y, finalmente, todos los planes de división serían tomados en conjunto para formar un plan general de empresa para la cooperativa en su totalidad.
Un plan de empresa esencialmente es un conjunto de pautas para el grupo empresario. A pesar de tal hecho un plan de empresa generalmente se prepara por gerentes; no se convierte en guía para su aplicación sin al menos el compromiso de los líderes de los asociados, representantes o asamblea general de asociados.
El contenido principal de tal plan de empresa debe ser:
una declaración de objetivos principales y sub-objetivos
metas específicas para varias actividades y fases (qué se logrará en el primer mes, luego de seis meses, etc.- ver Marco Lógico)
asignaciones de responsabilidades (¿quién hace qué, cuándo, cómo?). Una exposición clara de responsabilidades ayudará a asegurar que son comprendidos los objetivos y metas antes expuestos. En cooperativas pequeñas esto podría preocupar a una mayoría de asociados y líderes; en mayores cooperativas, esto conduciría a un conjunto de descripciones de tareas y perfiles de funciones - ver Gestión de personal en Módulo 5.
Es importante destacar que el plan no debe convertirse en una meta en sí mismo. El grupo debe mantener una comprensión tal que siempre serán posibles algunos mejoramientos y probablemente son necesarios algunos cambios.
Además del Análisis del Marco Lógico y del análisis FDOA que son apropiados en situaciones de planeamiento complejo, hay otros varios instrumentos que pueden ser usados para adquirir información, decidir ante alternativas y/o preparar la realización.
El escoger instrumento para ser usado, depende del asunto de que se trate y, a menudo, también de la etapa de planeamiento que es considerada. Mientras algunos instrumentos solamente convienen al planeamiento de cuestiones financieras, otros pueden usarse específicamente para planear responsabilidades y asignar insumos físicos. Presupuestos, balances, registros de existencias, previsiones de venta, y planes de métodos de trabajo, son ejemplos de instrumentos organizativos que pueden ser usados en procedimientos de planes financieros como en los de planes físicos. Ellos son los instrumentos básicos para planear con qué insumos (= uso de recursos) y, con frecuencia, asimismo implican expectativas de resultados físicos.
El planeamiento económico y financiero y los instrumentos de información incluiría:
Cuenta de pérdidas y ganancias;
análisis de inversiones;
origen y aplicación de fondos;
flujo de caja;
balances (fin de año);
cálculos de costos;
cálculo de puntos de equilibrio.
Esos instrumentos ayudan a preparar decisiones, planear actividades físicas y procesos.
Conforme el planeamiento avanza, la necesidad de información crece desde lo general a lo específico. Mientras una visión contiene declaraciones justamente generales (tipo qué podría ser), un documento estratégico incluye una descripción más detallada de resultados, tanto en términos físicos como económicos.
Para concluir la preparación de la gestión y planes de actividad, igual que para completar estudios de factibilidad y análisis de impacto costo-beneficio, un análisis FDOA y estudios basados en un conjunto de instrumentos económicos y financieros, pueden resultar útil.
Cuáles de estos escoger para ser usados dependerá de las circunstancias específicas. Cuando la meta del estudio es convencer ajenos, tales como un financiero externo, puede ser útil averiguar sobre sus procedimientos y requisitos normales.
El plan de empresa necesita ser un documento de referencia para la organización misma. Esto podría ayudar a los asociados, líderes, personal, financistas, y en algunos casos, clientes que comprenden lo que se espera que pase, y cómo. Dependiendo de la empresa y de sus actividades proyectadas, el plan podría incluir:
planes de actividad y cronogramas,
informe de estudio de mercado,
análisis del punto de equilibrio,
presupuestos materiales y financieros,
previsión del estado de pérdidas y ganancias,
previsión del estado de origen y aplicación de fondos;
previsión de balances,
flujo de caja,
informes de resultados previsibles.
Estos documentos pueden entonces usarse para realizar ambas, conducción y supervisión. Por una parte, las dos pueden ayudar a establecer los sistemas y responsabilidades de registrar datos sobre lo que va a suceder y lo que sucede. Por otra, ellas especifican qué datos el personal necesita reunir y examinar (controlando) regularmente en orden a seguir la marcha de los planes o ajustarlos (auto-evaluación de personal).
Un informe completo y regular de resultados, mostrando una comparación entre lo que se suponía lograr y lo que ha sido logrado; forma la base para seguir y evaluar participativamente, así como provee una guía útil para saber cómo las actividades podrían ser continuadas.
Esto, de ordinario, se hace utilizando datos contables, y regularmente preparando
informes de actividad;
nivel de existencias e informes de inventario;
estados de ingresos y ventas;
cuenta de pérdidas y ganancias;
informes sobre desvíos presupuestarios;
estados de origen y aplicación de fondos;
previsiones de ventas revisadas a corto y largo plazo y predicciones de mercado;
balances para el período anterior y actual;
una previsión de la cuenta de pérdidas y ganancias para el próximo período;
presupuestos de gastos propuestos para el próximo período;
previsión del flujo de caja para el próximo período.
Los informes sobre registros de existencias confirmadas (inventarios), personal, incluyendo niveles actuales y previstos, cambio del personal, absentismo, capacitación emprendida y prevista, y beneficios sociales que ayuden a definir una mejor imagen de lo que está sucediendo y cómo esto acompaña estrechamente planes y metas iniciales, y asumir decisiones, mejor informados.
El Marco Lógico es uno de los varios instrumentos que podría ayudar a emplear el planeamiento, proveyendo guía para transformar una idea en un plan realista bien pensado.
El Marco Lógico (Marco-Lóg) es un instrumento analítico de planeamiento y gestión orientados por objetivos. Está basado en el concepto de que actividades, uso de insumos y resultados no son las medidas definitivas del éxito, sino más bien contribuciones a realizar los objetivos principales e inmediatos.
Basado en NORAD 1922: 22
Razón fundamental para el uso del enfoque del Marco Lógico
El enfoque del Marco Lógico ayuda a ver el desarrollo cooperativo como una sucesión de eventos de causa a efecto. Estos se describen a los cinco niveles representados debajo: Objetivo principal, objetivos inmediatos, insumos, actividades y resultados. Puesto que a la etapa de planeamiento no es clara si cualquiera de esos pasos siempre sucederá o no, puede también verse como la formulación de una jerarquía de hipótesis que se analizarán. Tal enfoque ayuda a identificar la raíz de las causas de problemas estratégicos.
En síntesis, el enfoque del marco lógico ayuda a elaborar una sucesión lógica de eventos, de modo tal que:
Si los insumos son disponibles, entonces tendrán lugar las actividades; si las actividades tienen lugar, se producirán los resultados, si los resultados se producen, se lograrán los objetivos inmediatos; y a la larga esto contribuirá al pleno cumplimiento del objetivo principal.
El Marco Lógico puede también ayudar al análisis de factores externos, a la forma en que pueden influir en el logro de los objetivos y metas, y a establecer un procedimiento para supervisar a sus desarrollos (para más detalles sobre esto, véase también NORAD, p.8).
Uso del Marco Lógico
En una cooperativa el enfoque del Marco Lógico podría usarse si hay necesidad de un cambio fundamental de dirección en su desarrollo - desde la idea original para establecer una cooperativa, o desde una re-dirección importante de actividades, a la amalgama con otras cooperativas o división, o aun cambios más radicales como el de cuestionar la adecuación de la estructura cooperativa y, quizás, hasta llevarla a su disolución.
El análisis del Marco Lógico incluye un número de etapas:
Análisis de los sustentadores (no asociados), problemas, objetivos y alternativas y
Esbozo de actividades (incl. uso de insumo y producción de resultado), provisiones a fin de fijar hechos externos indicadores para supervisión.
Análisis de intereses del sustentador
En el caso de la cooperativa, el análisis de sustentadores debe mirar a los varios actores implicados en la actividad cooperativa directa o indirectamente. Por tanto, debe incluir asociados, líderes de la cooperativa y gerentes, pero también clientes, proveedores de capital (por ej., bancos), autoridades locales, personas de las cooperativas secundarias o federaciones cooperativas, etc. Dependiendo de la cuestión particular analizada, el conjunto de sustentadores incluiría gente distinta.
El análisis de los sustentadores podría funcionar en la organización de un taller, con representantes de asociados, líderes y gerentes. Si es o no prudente incluir a todos los otros actores implicados en el análisis, es una cuestión separada y dependería de la situación. Sin mirar a la activa participación de ellos en el análisis, con todo, estos sustentadores deben ser identificados todos y sus motivos, expectativas e intereses, han de ser, pues, analizados. Si ellos no están físicamente presentes en el taller, podrían ser asignados participantes individuales que representen las posiciones de grupos diferentes durante las sesiones de trabajo.
Dentro del taller, todas las partes implicadas (sean activamente empeñadas o sólo afectadas marginalmente) podrían ser anotadas en tarjetas individuales, y éstas colgadas y agrupadas según la similitud de intereses. Entonces, debe tener lugar una discusión sobre el interés a qué se ha de dar prioridad, cuando sigue el análisis de los problemas.
Análisis de problema
Los problemas pueden sólo apreciarse sobre la base de información disponible y entendimiento de principales relaciones de causa/efecto, creando una visión detallada de la situación actual. En esta etapa, no deben ser consideradas decisiones como posibles soluciones, pues estas estrecharían la perspectiva, y así las posibilidades que podrían emerger más tarde. Sólo deben ser identificados los problemas reales existentes, no los imaginados o futuros. Por esta finalidad, un problema debe ser visto más bien como una situación actual negativa existente que como la ausencia de solución.
Cada participante de la sesión de trabajo debe anotar un problema focal, por ej.; describir qué considera como punto central de todo el problema.
Ejemplo de cómo formular tarjetas de problema
El taller debe entonces discutir cada propuesta y tratar de llegar a un acuerdo en un problema focal. Si no es posible lograr acuerdo, las tarjetas conteniendo los problemas podrían ser ordenadas en cuanto a sus relaciones. Desde esta discusión puede desarrollarse un árbol de problemas y, basado sobre los resultados, podría ayudar a identificar un problema focal.
Tormenta de ideas, desempeño de un papel, y otras ayudas para adoptar decisión, son instrumentos útiles para fomentar esta discusión. A fin de seleccionar las mejores decisiones, las opciones son la adjudicación de puntos a cada opción o proseguir la discusión hasta llegar a un acuerdo, trabajando a través de un problema focal por entonces. Cuando sea posible es prudente evitar el voto formal para obtener una decisión mayoritaria.
Desarrollando un árbol de problema
Tome el problema focal como la tarjeta central, y coloque las tarjetas describiendo sus causas principales y directas en una línea horizontal debajo de ella. Las tarjetas con efectos substanciales y directos deben ponerse en una línea horizontal sobre ella. Causas y efectos pueden pues moverse verticalmente arriba o abajo a distancia desde el problema focal, reflejando sus relaciones con el problema central. De tal manera, se desarrolla una red como un árbol, con un tronco (el problema focal), ramas y raíces, ramitas y raíces:
Diagrama: Desarrollando el árbol de problema Las causas principales y directas del problema focal
están por debajo de éste
|
El análisis del problema puede concluirse cuando todos los participantes estén convencidos que ha sido incluida en la red toda la información esencial a fin de explicar la causa y efectos principales de relaciones que caracterizan el problema
Análisis de objetivos
En el análisis de objetivos el árbol de problemas es transformado en un árbol de objetivos (futuras soluciones de los problemas) y analizado. Comenzando desde la cima del árbol de problemas y descendiendo hasta abajo, son reformulados como condiciones deseables (declaraciones positivas). De modo semejante, el problema central se transforma en un objetivo.
Si las declaraciones carecen de sentido después de redactarlas a partir de los problemas, escriba un objetivo que reemplace o deje el problema sin cambiarlo. Compruebe que los objetivos menores alistados son suficientes para lograr aquellos más importantes en el nivel próximo. Si no, agregue nuevos objetivos menores.
Mientras problemas fueron formulados como, Si A es causa, entonces B es efecto, los objetivos son ahora leídos, Los medios X en orden a lograr Y. Pero, cuidado: una relación de causa y efecto no llega a ser automáticamente una relación de medio-fin. A veces, medios adicionales han de ser introducidos para alcanzar el fin deseado.
Finalmente trace líneas que indiquen las relaciones medios-fin en el árbol de objetivos.
Análisis de alternativas
El propósito de analizar las alternativas es identificar opciones de posibles alternativas, apreciar la factibilidad y ventajas comparativas de cada una de ellas y aceptar un proyecto de estrategia. En esta etapa, medios- ramas fin en el árbol de objetivos podría llegar a ser actividades o proyectos individuales identificados y girando en esta etapa: constituyen opciones alternativas. Estas opciones alternativas deben ser numeradas o etiquetadas; por ej., enfoque de producción, enfoque de ingreso, enfoque de capacitación, etc.
Con referencia a los resultados desde el análisis de sustentadores (paso 1), los participantes deben entonces discutir las opciones alternativas a la luz de cómo ellas afectarían a cada grupo de interés. Los instrumentos financieros (como es descrito en este módulo) podrían también ser usados para comparar y apreciar las diferentes opciones.
Todos los participantes del taller deben discutir las alternativas disponibles, y estar de acuerdo con su costo total respectivo; sus beneficios para los diversos grupos de sustentadores no asociados, su probabilidad de lograr los objetivos acordados y su riesgo social. Los aspectos adicionales a considerar mientras se evalúan las opciones incluyen idoneidad de tecnología y uso de recursos locales, acuerdos institucionales (capacidad, calidad, asistencia técnica, etc.) así como efectos ambientales. El equipo de planeamiento debe asesorar las varias opciones en relación a los diferentes criterios y hacer valoraciones aproximadas, por ej., alto/bajo; +/-; extensivo/limitado.
Basado en el resultado de la apreciación el equipo de planeamiento debe entonces estar en situación de acordar una estrategia.
Identificar programa principal o elementos de acción individual
Una vez elegida la estrategia, los elementos principales del programa deben ser tomados del árbol de objetivos y transferidos a la primera columna en la matriz del programa (MP). Comience desde la parte superior y trabaje hacia abajo, decidiendo sobre el objetivo principal y un objetivo inmediato a la vez. Si es necesario exprese en otras palabras los objetivos para hacerlos más exactos.
Matriz de planeamiento
1 |
OBJETIVO DE DESARROLLO |
INDICADORES |
FACTORES EXTERNOS |
|
El objetivo más elevado que se aguarda del proyecto |
Medidas (directas o indirectas) para verificar hasta qué punto el desarrollo se ha conseguido |
Sucesos importantes, condiciones o decisiones que son necesarias para sostener los objetivos a largo plazo |
|
(Mencionar grupos meta) |
(Deben especificarse medios de verificación) |
|
2 |
OBJETIVO INMEDIATO |
INDICADORES |
FACTORES EXTERNOS |
|
El efecto que se aguarda alcanzar como resultado del proyecto |
Medidas (directas o indirectas) para verificar hasta que punto fue alcanzado el objetivo inmediato |
Sucesos importantes, condiciones o decisiones fuera del control del proyecto que debe prevalecer para el desarrollo que se aguarda alcanzar |
|
(Mencionar conjunto de metas) |
(Deben especificarse medios de verificación) |
|
3 |
PRODUCCIONES |
INDICADORES |
FACTORES EXTERNOS |
|
Los resultados que el proyecto debe ser capaz de garantizar |
Medidas (directas o indirectas) para verificar en qué punto se generan las producciones |
Sucesos importantes, condiciones o decisiones fuera del control de la gestión del proyecto, necesarias para lograr el objetivo inmediato |
|
(Mencionar conjunto de metas) |
(Deben especificarse medios de verificación) |
|
4 |
ACTIVIDADES |
INSUMOS |
FACTORES EXTERNOS |
|
Las actividades que tienen que ser emprendidas por el proyecto a fin de rendir los resultados |
Bienes y servicios necesarios para emprender las actividades |
Sucesos importantes, condiciones o decisiones, fuera del control de la gestión del proyecto, necesariamente para conseguir las producciones. |
(Source: NORAD, 1992: 17)
Exprese resultados como metas a las que los gerentes de cooperativa deben apuntar dentro del curso ordinario de la empresa cooperativa. Su efecto acumulativo debe ser suficiente para lograr el objetivo inmediato. Con todo, el objetivo inmediato permanecerá fuera del control de gestión. Actividades son expresadas como procesos. Evite detallar actividades; indique estructura básica y estrategia y deje el resto a los gerentes de proyecto. Todos los resultados y cada actividad deben ser enumerados de tal modo que muestren cómo se relacionan entre si. Principales insumos son expresados en términos de fondos (financieros), personal y bienes.
Factores externos o suposiciones
Los factores externos o suposiciones son condiciones, fuera del control del proyecto, que deben existir si el programa o actividad ha de salir bien. Para todas las actividades, la cuestión necesita ser planteada si la actividad está completamente bajo el control de la cooperativa o si hay factores externos fuera del control que pueden impedir que se esté logrando.
Para todas las actividades planeadas, asegúrese que los factores externos son descritos con bastante detalle que puedan ser supervisados. Ejemplos de tales factores externos podían ser:
que la unión de cooperativas proveerá cobertura de seguro
que instituciones locales colaborarán en actividades de planeamiento
que los cambios en los precios mundiales puedan ajustarse dentro un presupuesto dado.
La relevancia de factores externos debe ser valorada a fin de indicar las oportunidades de éxito. Revise la lista de factores externos y controle su importancia y probabilidad de ser verdaderos. Deben eliminarse factores externos, que no son muy importantes, o prácticamente ciertos.
Si los participantes resuelven que un factor externo es muy importante para el resultado, pero no es probable que ocurra, entonces este es un factor destructivo. Si los factores destructivos son encontrados, el programa o actividad propuesta debe ser cambiada para evitar pérdidas o debe ser abandonada.
Indicadores (Matriz de Proyecto o MP)
En la segunda columna en la MP se especifican los indicadores. Determinan cómo podemos medir hasta dónde se han alcanzado los objetivos en diferentes tiempos. Las medidas pueden ser:
Cuantitativa = cuánto, cuándo, dónde,
por ej., horas tractor a disposición de los asociados, tiempo y localización de la prestación del servicio, etc.
Cualitativas = cómo bien,
por ej., agricultores están consiguiendo insumos relevantes, buen servicio
Comportamiento,
por ej., uso creciente de instalaciones de almacenamiento en frío, más participación en eventos de grupos
Los indicadores cualitativos deben ser medidos en cuanto posible. Donde no sea posible usar de indicadores directos puede ser necesario suplirlos por indirectos (sustitutos).
Ejemplo de indicadores directos e indirectos
PROPÓSITO |
INDICADOR DIRECTO |
INDICADOR INDIRECTO |
Renta creciente de los pequeños agricultores |
Ventas de cosechas |
Compras hechas por consumidores típicos |
Es preferible emplear diversos indicadores, desde que indicadores particulares rara vez comunican un cuadro completo del cambio. Conforme a NORAD (1992), un buen indicador es:
Substancial, es decir, refleja un aspecto esencial de un objetivo con un término exacto.
Independiente, a los diversos niveles: pues objetivos principales e inmediatos serán diferentes, y se espera que cada indicador refleje evidencia del logro; el mismo indicador normalmente no puede ser usado para más de un objetivo.
Fáctico: más que impresión subjetiva, cada indicador debe reflejar hechos. Así, debe tener el mismo significado para partidarios del programa y escépticos informados.
Plausible, esto es, los cambios registrados pueden atribuirse directamente al programa o actividad.
Basado en datos asequibles: indicadores deben recurrir a datos que son fácilmente disponibles, o que pueden ser recogidos con esfuerzo extraordinario razonable como parte de la administración del proyecto.
La medida ofrecida por indicadores debe ser bastante precisa para hacer al indicador objetivamente verificable. Un indicador es objetivamente verificable cuando diferentes personas utilizando igual proceso de medición independientemente una de otra, obtienen la misma medida.
En las primeras etapas de planeamiento, indicadores son exactamente valores de guía. Estos valores de guía deben ser revisados otra vez cuando el programa se convierte en operativo, y donde sea necesario, deben ser reemplazados por indicadores específicos del programa o actividad. En el anexo a este módulo se da un ejemplo sobre cómo formular indicadores apropiados.
Medios de verificación
El próximo paso es controlar y especificar los medios de verificación, por ej., asegurar que cuando se formulan los indicadores se especifiquen las fuentes de información necesaria para usarlos:
¿qué información es para ser hecha disponible?
¿en qué forma?
¿quién deberá proveer la información?
En muchos casos puede ser útil agregar una columna para medios de verificación.
Información sobre indicadores, sea reunida dentro o fuera de la cooperativa, debe ser accesible, confiable, simple, razonable y relevante, para que el indicador sea significativo.
Un análisis FDOA (Swanson & Myers, 1992, Capítulo IV, p. IV-I) puede ayudar a la cooperativa a ganar una mejor comprensión de problemas internos y factores externos, permitiendo la mejor toma de decisiones. Esto mira a la organización desde cuatro ángulos diferentes:
Fuerzas |
características internas tales como habilidades y recursos que, si son movilizados o usados más eficazmente, pueden beneficiar a la organización. |
|
|
Debilidades |
características internas que limitan el potencial de la organización, tales como, por ejemplo, insuficientes recursos o habilidades. |
|
|
Oportunidades |
factores externos que se espera mejoren la posición competitiva de la organización, y que deben ser aprovechados plenamente. |
|
|
Amenazas |
desventajas externas que se aguarda que impidan el progreso planeado de la organización. |
Esto contribuye al proceso de transformar las visiones en planes dando un cuadro resumido del potencial interno y externo de las cooperativas para lograr los objetivos de la organización y/o del programa o metas operativas. Esto también ayuda a enfocar fuerzas y oportunidades únicas de las cooperativas.
Empleando un análisis FDOA
Un análisis FDOA puede usarse en el planeamiento del desarrollo de la organización, destacando las áreas con potencial mayor para la cooperativa. Puede ver a la organización como un todo o enfocar más específicamente sobre un programa/actividad. Puede servir como un punto de partida para apreciar y comparar la factibilidad de una serie de programas y actividades potenciales. Cuando se emplea para elegir entre una serie de programas o actividades potenciales puede sustituir el Análisis Costo-Beneficio más complicado y prolongado.
Aparte de estos resultados directos, la preparación de un análisis FDOA puede por sí misma probar un ejercicio positivo y loable. Cuando se lleva en un grupo, ayuda a todo interesado a compartir un cuadro común así como las oportunidades de las cooperativas para triunfar y posiblemente influencias críticas o desarrollos; por lo tanto, contribuye a fomentar una perspectiva compartida de metas.
Un análisis FDOA comprende cuatro pasos importantes:
Identificación de fuerzas y debilidades.
Identificación de oportunidades y amenazas.
Fijación de prioridades.
Formulación de declaraciones estratégicas.
Análisis FDOA - ejemplo
SISTEMA |
FUERZAS |
DEBILIDADES |
COMERCIALIZACIÓN |
1. Almacén está en un buen lugar. Fal |
1. Falta un plan bien pensado. |
|
OPORTUNIDADES |
AMENAZAS |
|
1. Nuevo desarrollo de viviendas va a construirse cerca, el
próximo año. |
1. La clientela base comienza a desplazarse fuera de nuestro
vecindario. |
(Fuente: Walden; Myers 1992: IV II)
Identificando fuerzas y debilidades
Cuando se trabaja con un grupo cooperativo, debe estimularse a los participantes a destacar al menos tres fuerzas y tres debilidades relevantes. Esto puede hacerse mediante tormenta de ideas, por ejemplo, seguida por un ejercicio en clasificación prioritaria. Debe tenerse gran cuidado para escuchar todos los puntos de vista.
Identificando oportunidades y amenazas
Las cuestiones a analizar incluyen:
¿Qué amenazas externas y oportunidades tiene la organización, el programa planeado o actividad que se presenta en los próximos dos de los tres años?
¿Qué cambios externos que significativamente afecten la actividad, programa u organización misma, puede prever?
Los factores externos incluyen:
Acción de competidores
Tendencias del sector
Desarrollos económicos
Tendencias demográficas
Cambios tecnológicos y legislativos
Esta evaluación es a menudo más difícil que la interna desde que comprende la anticipación de posibles eventos y el juzgamiento de su probabilidad, con frecuencia con no mucha información concreta disponible y por lo tanto, elaborando sobre lo que, a lo sumo, quedan conjeturas bien cultas. Realizar este análisis en equipo, tiene la ventaja de trabajar sobre diversas opiniones, ideas y perspectivas de las personas.
Fijando prioridades
El tercer paso en el Análisis FDOA es mirar a todos los elementos identificados, y priorizarlos. El grupo debe elegir los tres o cuatro que aparecen más importantes para el futuro inmediato.
Atendiendo al ejemplo esbozado arriba, las prioridades elegidas deben ser:
A las cooperativas les falta un plan claro de comercialización (debilidades)
Se abre el espacio a la próxima puerta para la posible expansión del almacén (oportunidades)
Los precios de las cooperativas son competitivos (fuerzas)
El gestor experimentado en comercialización está dejando la cooperativa (amenazas)
Con frecuencia hay un riesgo en de sobrevalorar las fuerzas, desde las fuerzas que supervisan desde que se relacionan a aspectos que están ya bien llevados. Puede suponerse que, por lo tanto, no necesitan consideración ulterior y ser desatendidos. Por el contrario, debe presionarse que se les dé consideración adecuada en la fijación de prioridades desde que uno de los fines de este ejercicio es construir sobre fuerzas.
Formulando declaraciones de estrategia
El cuarto paso es desarrollar una estrategia específica para el programa o actividad analizada. Esto debe comenzar con las fuerzas y oportunidadees identificadas. La declaración de estrategia debe destacar qué debe proseguir la dirección de la organización o de qué manera el programa/actividad debe enfocarse, dadas las fuerzas y oportunidades particulares identificadas.
Teniendo en cuenta que la declaración de estrategia describe un estado de asuntos deseado, deben intentarse en esta etapa planes de acción no detallados. El personal implicado en la actividad que se está planeando debe siempre interesarse en este proceso, para asegurar la plena comprensión de la estrategia y conseguir un sentido de propiedad. La declaración debe, desde luego, ser consistente con la misión total, o la declaración de visión y cualquier declaración estratégica clasificada más alta para la cual la organización se ha comprometido por sí misma.
Notas
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