Un proyecto es un plan para organizar de un modo específico la utilización de una determinada cantidad de recursos con el objeto de lograr ciertos resultados en un período de tiempo definido. Tiene, pues, un inicio y un final precisos. Su ejecución exige un esfuerzo multidisciplinario, con la movilización de diferentes expertos y de recursos para alcanzar los objetivos de desarrollo preestablecidos, que producirán, directa o indirectamente, un valor nuevo o añadido, o bien beneficios sociales, económicos o financieros.
En el marco de esta definición general se pueden describir muchos ejemplos diferentes de proyectos, cada uno con un tipo distinto de organización. Sin embargo, todos ellos se componen de las mismas partes o fases fundamentales, desde su concepción inicial hasta que se terminan. Estas partes encajan y se relacionan entre sí en lo que se denomina el ciclo del proyecto.
Los proyectos pueden originarse de muchas maneras distintas. Pueden surgir en el marco del estudio de un sector, o ser incluidos en él, y pasar luego a formar parte del plan de desarrollo para ese sector; pueden nacer de una misión de programación realizada por un organismo de asistencia exterior, o como complemento de otro proyecto, como una idea concebida en el seno de un organismo estatal o de asistencia exterior, como iniciativa comercial, etc..
Sin embargo, los planificadores de sectores y de proyectos deberían tener siempre presente que, sea cual sea su fuente, los proyectos han de estar perfectamente integrados en el proceso de planificación, pues de lo contrario es probable que surjan problemas. Entre las dificultades que se pueden presentar figuran las siguientes:
La falta de mecanismos para identificar y resolver las cuestiones de política de importancia crítica.
La disipación de los recursos naturales si los proyectos no responden a las necesidades reales.
La aceptación de proyectos financiados por donantes debido a sus ventajas a corto plazo para los apretados presupuestos departamentales, sin que se disponga de recursos suficientes para mantenerlos a largo plazo.
Conflictos con otras actividades durante la ejecución del proyecto.
Conflictos entre los distintos objetivos de un mismo proyecto.
Muchas de las deficiencias que aparecen durante la ejecución de los proyectos son imputables a errores en la formulación, sobre todo a la forma a menudo poco sistemática en que las ideas del proyecto se integran en la estructura económica e institucional del sector. La buena formulación de los proyectos inicia, pues, en la fase de la planificación sectorial. La clave para una buena planificación sectorial es el estudio del sector.
El estudio del sector, al que se incorporan los objetivos nacionales y sectoriales, consta de dos partes: (i) el examen del sector o “inventario” y (ii) el análisis del sector o “diagnóstico”. El examen del sector es una descripción de éste presentada de tal manera que permita un análisis. El análisis identifica las esferas susceptibles de desarrollo que se desprenden del examen, y luego indica las oportunidades, las limitaciones y los asuntos de política que se han de resolver. Uno de los resultados del estudio de un sector puede ser que haya que revisar todos o algunos de los objetivos fijados a nivel nacional para ese sector. Así pues, el estudio da lugar, entre otras cosas, a que los objetivos del sector se cuantifiquen en metas reales y alcanzables.
Las metas tienen que traducirse en planes. La metodología utilizada para ello está ampliamente aceptada, aunque la terminología resulta a menudo confusa. Por ejemplo, con frecuencia se emplea el término “estrategia” en lugar de “política”, o viceversa; y a veces los planificadores confunden la sustancia de las estrategias con la de las políticas, o transforman a éstas en objetivos por derecho propio.
La estrategia es el documento fundamental de la planificación. A veces es apropiado que el sector acuícola de un país tenga una única estrategia. Sin embargo, si el sector tiene varios componentes distintos e importantes (como el cultivo de camarones marinos y de algas) o si existen diferentes zonas geográficas o climáticas (por ejemplo, tierras altas con una pluviosidad elevada y llanuras costeras secas), pueden ser necesarios distintos enfoques e iniciativas de desarrollo, con una estrategia separada para cada subsector. Esto se puede ilustrar con el siguiente ejemplo:
El país X tiene el objetivo nacional de mejorar el suministro de pescado procedente de sus pesquerías de aguas continentales. Esto se ha de conseguir con una única estrategia que comprende el desarrollo de la acuicultura y de la pesca continental. La estrategia consta de tres políticas, cada una de ellas encaminada a alcanzar determinadas metas concretas, a saber: (i) el aumento de las pesquerías de cultivo; (ii) el fomento de la piscicultura empresarial en pequeña escala; y (iii) el mejoramiento de la pesca propiamente dicha. Estas políticas se aplican mediante instrumentos de política, que consisten en (a) modificaciones legislativas, (b) provisión de servicios de apoyo y (c) proyectos. La política relativa al aumento de las pesquerías de cultivo comprende dos tipos de instrumentos, los proyectos y las medidas de apoyo estatal. Los proyectos incluyen la construcción de criaderos y la repoblación de determinadas aguas continentales, la mejora de los desembarcaderos y la provisión de crédito; las medidas de apoyo estatal consisten en mejores programas de ordenación y en servicios de extensión orientados fundamentalmente hacia los pequeños piscicultores. Para la piscicultura en pequeña escala y para la pesca continental se han formulado otras políticas, con sus respectivos instrumentos.
En este ejemplo, el objetivo de mejorar el suministro de pescado procedente de las pesquerías continentales se traduce primero en una serie de metas (producción de las pesquerías continentales, piscicultura en pequeña escala y pesca continental), que constituyen los fines. Los medios para alcanzar los fines son : (i) la estrategia, (ii) las políticas y (iii) los instrumentos de política.
Es importante señalar también que los proyectos del sector público son sólo una parte del proceso de desarrollo. Igualmente importante, o quizás más, es toda la gama de medidas de que dispone el gobierno, además de estos proyectos, para generar inversiones privadas rentables.
Las estrategias sectoriales, las políticas y los instrumentos de política son, pues, componentes fundamentales del plan sectorial. El plan se ocupa de los insumos necesarios para obtener los resultados previstos y de la gestión de los insumos. Así, en el ejemplo de la política relativa a la piscicultura en pequeña escala, el plan podría consistir en el enunciado de objetivos para el cultivo en estanques de tilapias y bagres durante los cinco años siguientes. Esto irá complementado por una descripción de las superficies explotadas, las necesidades de tierras, mano de obra y capital, la investigación, la capacitación y los otros insumos requeridos, y, en particular, la definición exacta de las responsabilidades.
Como ya se señaló, la principal característica de un proyecto es que tiene un comienzo y un final precisos. Entremedio, el proyecto pasa por una fase de desarrollo, durante la cual se inician nuevas actividades, una fase operativa, que se alcanza cuando esas actividades están funcionando al nivel planificado (o tan cerca de éste como sea posible) y, por último, una fase de terminación, que comprende una evaluación de los resultados del proyecto. En el ejemplo anterior, un proyecto de la política relativa a la piscicultura en pequeña escala puede hallarse en una segunda fase de desarrollo en la región A (aumento de la producción en un 25 por ciento mediante la expansión de la superficie explotada de 400 a 500 ha) o estar introduciendo la piscicultura en pequeña escala en la región B, donde no existía, con la puesta en producción de 500 ha y con un rendimiento medio previsto igual al de la región A.
La organización de un proyecto se vuelve más compleja a medida que aumenta la envergadura y la diversidad de éste. Hay dos opciones organizativas que son independientes de estos factores, a saber:
Opción A: El patrocinador del proyecto tiene capacidad de formulación y ejecución y puede, por lo tanto:
asumir la plena responsabilidad de la formulación y ejecución del proyecto;
delegar parte de la responsabilidad; o
crear un grupo de trabajo especial.
Opción B: El patrocinador del proyecto no tiene capacidad de formulación y ejecución y debe, pues, delegar la responsabilidad en una empresa u organismo especializado.
La responsabilidad completa de la qestión es factible cuando el patrocinador del proyecto, por ejemplo un ministerio o una empresa privada, cuenta con sus propios estudios y oficinas técnicas y con sus servicios de construcción y de gestión operativa, todos ellos familiarizados con el tipo de proyecto propuesto. Este puede entonces integrarse en sus operaciones ordinarias de organización y gestión. Este modelo es frecuente en el sector agrícola, donde las juntas de desarrollo públicas o semipúblicas o las autoridades paraestatales pueden tener esas capacidades, pero es todavía excepcional en el sector de la acuicultura.
La organización de un proyecto por medio de la delegación parcial es más frecuente en el sector acuícola. En esta situación, el patrocinador del proyecto puede tener la capacidad para formular, poner en marcha y hacer funcionar un proyecto, pero carecer de los conocimientos técnicos específicos que se requieren para ello. Para adquirir esos conocimientos recurre al uso de consultores independientes o de empresas consultoras, y contrata la parte de ingeniería y todos los demás trabajos especializados. En este caso, los consultores son sólo asesores, y los contratistas llevan a cabo las instrucciones estipuladas en sus contratos; todas las decisiones importantes y las responsabilidades de gestión quedan en manos del patrocinador del proyecto. Muchos proyectos de inversión del sector privado y la mayoría de los de asistencia técnica financiados por organismos internacionales pertenecen a esta categoría.
La creación de un grupo de trabajo del proyecto en el seno de la organización que lo patrocina es característica de los grandes proyectos de desarrollo del sector público y de la inversión en nuevos campos de actividad del sector privado. Durante la formulación del proyecto, o al comienzo de su ejecución, se establece, con el personal existente, un grupo de trabajo específico que se asigna al proyecto para toda su duración, junto con el personal externo adicional que sea necesario contratar. El grupo de trabajo se encarga habitualmente de adjudicar en licitaciones contractuales nacionales o internacionales “paquetes completos” de actividades tales como los planos de ingeniería del proyecto, la gestión de los trabajos de construcción, la transferencia de tecnología, etc.. En los proyectos del sector público se deben respetar determinadas normas administrativas que aseguran que el seguimiento, las decisiones de gestión y las operaciones se desarrollen en niveles independientes.
Cuando el patrocinador del proyecto no tiene ninguna capacidad de formulación, ejecución y gestión, tiene que contratar estas funciones a una empresa especializada. En este caso, el papel del patrocinador se limita a la financiación y supervisión de los que pueden convertirse en verdaderos contratos “llave en mano”, que se pueden ampliar para incluir no sólo la formulación y ejecución del proyecto, sino también la supervisión de la gestión. Estos acuerdos son parecidos a los que concluyen, por ejemplo, algunas empresas de administración hotelera, que construyen y manejan hoteles que no les pertenecen. Se trata de un concepto relativamente nuevo en la esfera de la acuicultura, pero en el sector privado los contratos llave en mano están aumentando y ya se incluyen en las estrategias de los bancos de desarrollo.
Muchas instituciones internacionales de asistencia distinguen cinco etapas en el ciclo de duración de un proyecto, a saber, la identificación, la preparación, la apreciación y aceptación, la ejecución y el seguimiento y la evaluación. La Figura 1 muestra una representación esquematizada del ciclo del proyecto.
Durante la identificación del proyecto, la idea inicial se transforma en una descripción preliminar del proyecto. Se establece el mandato del equipo de reconocimiento, se realizan análisis de la situación existente y una evaluación general del futuro “con” y “sin el proyecto” y se proponen el alcance y los límites de éste. Se identifican las distintas formas de enfocar el proyecto y se decide cuál de ellas utilizar para su preparación.
La preparación del proyecto consiste en su diseño. Se definen los objetivos, los requisitos previos, los insumos y productos, la organización, los participantes y los permisos requeridos, se calculan los costos y las ganancias, se prepara un plan financiero, se analizan los resultados esperados, se estiman las repercusiones socioeconómicas y ambientales y se preparan los documentos del proyecto provisional y definitivo.
Figura 1 Diagrama esquematizado del ciclo de un proyecto Adaptado de la “Guía para la capacitación en la formulación de proyectos de inversión agrícola y rural”, FAO 1986
Durante la apreciación y aceptación del proyecto se preparan informes de apreciación basados en los documentos del proyecto, se celebran una serie de reuniones de evaluación, se obtienen los vistos buenos y se negocia la financiación. En esta etapa el proyecto tiene que llegar a cumplir las condiciones convenidas para su puesta en marcha, para lo cual a veces es necesario revisar y adaptar el calendario, los costos, los objetivos y la financiación.
En la etapa de ejecución del proyecto se definen la administración de éste y la jerarquía de su personal y se establecen diversos procedimientos de trabajo. En el curso de la ejecución se vigilan los progresos del proyecto, se efectúan las revisiones y adaptaciones que resulten necesarias como consecuencia de hechos imprevistos y finalmente se lleva a término el proyecto.
Durante la evaluación del proyecto, que tiene lugar a su debido tiempo después de terminada la ejecución, se evalúan los objetivos, la ejecución y los beneficios del proyecto. Esta evaluación puede dar lugar a una ampliación del proyecto o a la identificación de otro nuevo, y puede conducir también a una revisión de los métodos que se utilizarán en el futuro para formular proyectos parecidos. Hay otros tipos de evaluaciones que se pueden efectuar en una fase anterior del proyecto. Con frecuencia, por ejemplo, el Centro de Inversiones de la FAO prepara un “Informe de terminación” de los proyectos que ha formulado. En este informe, que generalmente se realiza mientras el proyecto se está ejecutando, se procura identificar los problemas que han surgido en la práctica y que podrían haberse previsto en el momento del diseño. Además, particularmente en el caso de los proyectos de asistencia técnica, muchos organismos donantes llevan a cabo “exámenes de mitad de período”, que pueden conducir a la introducción de modificaciones.
Todos los proyectos comienzan con una idea. Se puede decir que cualquier persona u organización que tenga una idea razonablemente bien formada de cómo invertir dinero y otros recursos tiene una idea de proyecto. Esta se puede expresar en los planes nacionales de desarrollo sectorial, en los informes de las misiones de programación de los organismos donantes, en la mente de un empresario o agricultor individual, o como parte de la estrategia de desarrollo de una corporación privada. Cuando un empresario o una corporación elaboran una idea de proyecto, por lo general disponen de los recursos financieros para hacer las investigaciones preliminares. En los casos en que no es así, es necesario convencer a las instituciones de financiación de la validez de la idea para poder llevarla adelante. Sin embargo, con mucha frecuencia falta experiencia en la planificación de proyectos de acuicultura.
La idea de un proyecto puede nacer de la investigación y el análisis de mucho material y de un conocimiento a fondo de las actividades acuícolas existentes en la zona propuesta. Por ejemplo, una empresa de plantaciones que posee tierras adyacentes a un río y ya no las necesita para la caña de azúcar puede decidir, después de investigar algo el asunto, examinar la factibilidad de utilizarlas para la acuicultura. Pero también puede ser que se tengan pocos antecedentes sobre el proyecto y que la idea misma no se relacione con ninguna especie o localidad geográfica específicas. Por ejemplo, una empresa de venta al detalle de productos del mar podría desear asegurarse el suministro futuro de pescado de alto valor invirtiendo en su cultivo, pero sin tener, en esa etapa, ningún conocimiento sobre dónde y cómo hacer la inversión para que sea más rentable.
Sea cual fuere el grado de información disponible, si se decide llevar adelante la idea y formular un proyecto, se inicia entonces un proceso que abarca las tres primeras etapas del ciclo del proyecto descritas en el Capítulo l, es decir, la identificación, preparación y apreciación.
A lo largo del proceso de formulación, desde la identificación hasta la apreciación, el proyecto no se aprueba ni se establece de forma definitiva; simplemente va adquiriendo un grado creciente de reconocimiento entre todas las partes interesadas o que puedan resultar afectadas por él. Durante este proceso pueden recibirse muchas objeciones y críticas, y a veces hay que modificar los objetivos, el presupuesto y el calendario de ejecución, o incluso reformularlos, antes de que el proyecto sea aceptado. De hecho, el proyecto puede cancelarse en cualquiera de estas etapas si no satisface los criterios establecidos. Sólo en la última etapa, la apreciación, se decide definitivamente si el proyecto se va a ejecutar, con la plena aceptación de sus componentes, o si se renuncia a él.
Las tres etapas del ciclo del proyecto tienen lugar en forma consecutiva, pero el trabajo puede desglosarse de muchas maneras distintas. Sus componentes se denominan “fases”, que a su vez se dividen en “pasos”. Las fases y pasos pueden superponerse en cierta medida. Cada paso contiene una o más “tareas”.
El marco para la formulación de proyectos que figura a continuación es una adaptación del que aparece en la “Guía para la capacitación en la formulación de proyectos de inversión agrícola y rural”.
| Etapa de la formulación | Fase |
|---|---|
| Identificación | Preparación para la formulación del proyecto Reconocimiento y diseño preliminar del proyecto |
| Preparación | Diseño del proyecto Análisis de los resultados esperados Preparación y presentación de la documentación del proyecto |
| Apreciación | Negociación del proyecto |
La Figura 2, también adaptada de la “Guía” de la FAO, ilustra este concepto y muestra las posibles superposiciones entre las fases. Las actividades de cada fase se describen en la próxima sección.
Este marco difiere del que se presenta a menudo y que corresponde a la práctica aplicada generalmente por los organismos donantes, en que el equipo de formulación no suele intervenir en la apreciación, sino que esta función corre a cargo de un grupo distinto, dirigido con frecuencia por un funcionario del organismo interesado. Fuera del sistema de la asistencia exterior oficial, sin embargo, es común que el equipo de formulación del proyecto siga participando hasta que se firme el acuerdo de ejecución. En este caso, tanto la apreciación como la negociación están incluidas en el proceso de formulación.
Figura 2 Fases de la formulación de un proyecto y etapas del proyecto. Adaptado de la “Guía para la capacitación en la formulación de proyectos de inversión agrícola y rural”, FAO 1986
| Fase I: | Organización preparatoria |
| Fase II: | Reconocimiento y diseño preliminar del proyecto |
| Fase III: | Diseño del proyecto |
| Fase IV: | Análisis de los resultados esperados |
| Fase V: | Preparación y presentación de la documentación del proyecto |
| Fase VI: | Negociación del proyecto |
Figura 3 Fases, pasos y resultados de la formulación de un proyecto
Las fases, los pasos y los resultados del proceso de formulación del proyecto se presentan en la Figura 3 y se describen en las secciones siguientes. Esta presentación también es una adaptación de la que aparece en la “Guía” de la FAO.
FASE I: Preparación para la formulación del proyecto
Esta primera fase comprende todas las actividades necesarias para preparar una buena formulación del proyecto. Consta de dos pasos:
| Paso 1 - | concepción inicial del proyecto, y |
| Paso 2 - | preparación de un plan de trabajo para la formulación. |
El resultado es el programa de trabajo para la formulación.
FASE II: Reconocimiento y diseño preliminar del proyecto
La segunda fase abarca todas las actividades necesarias para definir los objectivos del proyecto e identificar y examinar las opciones para alcanzar esos objetivos, haciendo una evaluación preliminar del contenido del proyecto y de sus efectos probables. Normalmente comprende cuatro pasos, a saber:
| Paso 3 - | análisis/diagnóstico de la situación desde una perspectiva general; |
| Paso 4 - | análisis/diagnóstico de la situación desde el punto de vista de los principales grupos de intereses involucrados; |
| Paso 5 - | evaluación del futuro sin proyecto; y |
| Paso 6 - | bosquejo de un posible proyecto. |
El resultado de la segunda fase es el diseño preliminar del proyecto, que incluye la identificación de las características más importantes, como su emplazamiento, tipo de participantes, principales actividades, envergadura, calendario, estructura organizativa y sistema de gestión. También comprende una primera estimación del costo y una evaluación provisional de la viabilidad y el riesgo. Aunque el nombre más apropiado para este documento sea tal vez “informe de identificación”, también se le llama informe de reconocimiento y diseño preliminar del proyecto. En el sector privado se le denomina a menudo estudio de prefactibilidad del proyecto.
Este informe se presenta generalmente al organismo de financiación para su aprobación antes de proseguir el trabajo de formulación.
FASE III: Diseño del proyecto
Esta fase representa normalmente el inicio de la etapa oficial de preparación del proyecto. En general consta de cinco pasos:
| Paso 7 - | investigaciones técnicas y socioeconómicas detalladas; |
| Paso 8 - | definición más precisa de los objetivos, metas y criterios de diseño del proyecto; |
| Paso 9 - | diseño de los distintos componentes del proyecto; |
| Paso 10 - | diseño de la estructura organizativa y las pautas de gestión del proyecto; y |
| Paso 11 - | estimación de los costos y beneficios del proyecto y primera propuesta de financiación |
El resultado de esta fase es una descripción completa del proyecto, con una estimación de sus costos y la propuesta de un plan de financiación.
En los proyectos de asistencia exterior esta fase no suele ser objeto de un informe separado. En el sector privado sí puede serlo, y el documento se llama entonces generalmente “estudio de factibilidad”.
Con frecuencia se piden diversos ajustes e incluso revisiones del diseño del proyecto. Esto entraña un trabajo adicional, que a menudo se efectúa en paralelo con la fase siguiente.
FASE IV: Análisis de los resultados esperados
La cuarta fase se refiere a todas las actividades necesarias para evaluar los resultados del proyecto en términos de producción, efectos e impacto en el sector mismo y en cualesquiera otros sectores que pueda afectar de alguna manera. Su punto de partida suele ser el informe del diseño del proyecto, que sirve de base para el análisis.
La labor comprende habitualmente cuatro pasos:
| Paso 12 - | análisis financiero; |
| Paso 13 - | análisis económico; |
| Paso 14 - | análisis social; y |
| Paso 15 - | análisis del impacto ambiental. |
El resultado de esta fase es la determinación de los efectos y el impacto del proyecto.
FASE V: Preparación y presentación de la documentación del proyecto
La quinta fase abarca todas las actividades necesarias para preparar un documento definitivo del proyecto, que incluye el diseño y el análisis pertinente.
La labor de la quinta fase se puede describir en un paso:
Paso 16 - preparación y presentación del documento del proyecto.
El resultado de esta fase es el documento del proyecto.
En los proyectos de asistencia exterior el trabajo del equipo de formulación termina generalmente al final de esta fase. En el sector privado, en cambio, la participación de los miembros del equipo en la negociación del proyecto puede ser valiosa, sobre todo cuando hay varios organismos de financiación interesados y/o cuando las negociaciones exigen ajustes del proyecto.
FASE VI: Negociación del proyecto
La sexta fase comprende todas las actividades necesarias para conseguir la aceptación del documento del proyecto y la financiación de su ejecución. Comienza cuando la fuente de financiación acepta el documento de formulación del proyecto.
El trabajo incluye un solo paso principal:
Paso 17 - apreciación y negociación del proyecto.
El resultado es un proyecto totalmente listo para la ejecución, con una gestión apropiada y con los compromisos financieros requeridos.
En este capítulo se exponen dos aspectos de la ejecución de un proyecto, a saber, la secuencia de las principales fases de la ejecución y los tipos de problemas que se pueden presentar en las diferentes fases.
La ejecución se describe subdividiéndola en fases, que a su vez se componen de varios pasos. Sin embargo, dado que los proyectos difieren considerablemente entre sí, el proceso descrito a continuación es de carácter general.
A fin de evitar confusiones en las referencias a las actividades de las distintas fases y pasos, las fases siguientes se numeran de forma consecutiva a las de la formulación del proyecto.
La ejecución de un proyecto comprende habitualmente un máximo de seis fases. Estas son:
| Fase VII: | Contratación de los recursos humanos. |
| Fase VIII: | Estudios y planos de ingeniería. |
| Fase IX: | Construcción y adquisición. |
| Fase X: | Puesta en marcha de las operaciones de campo. |
| Fase XI: | Normalización de las operaciones de campo y consecución de las metas del proyecto. |
| Fase XII: | Terminación del proyecto. |
Los proyectos no tienen que incluir necesariamente todas estas fases, ni la totalidad de cada una de ellas. Por ejemplo, en un proyecto de producción y mercadeo de mejillones que constara de cuatro componentes: un estudio de mercado para aumentar la producción, un servicio de extensión para los nuevos piscicultores, un programa de crédito y la gestión del proyecto, sólo se requerirían cinco fases. En esta situación, la fase IX (construcción y adquisición) no sería necesaria, mientras que la fase VIII (estudios y planos de ingeniería) consistiría en el estudio de mercado, sin ningún trabajo de ingeniería. Además las fases tienen una duración variable dentro de la ejecución del proyecto. Por ejemplo, la gestión comienza cuando inicia el proyecto y termina cuando éste se concluye, mientras que el estudio de mercado puede realizarse cabalmente en la primera parte del calendario del proyecto.
Las características de cada fase se pueden describir brevemente como sigue:
FASE VII: Contratación de los recursos humanos
Esta fase comienza enseguida después de la firma del acuerdo del proyecto. Sus pasos fundamentales son:
contratación del director del proyecto y sus asistentes, y de los directores y asistentes para los componentes;
establecimiento de una oficina de administración del proyecto y (si es necesario) de oficinas para los componentes, dotándolas de los medios para que puedan funcionar; y
contratación de consultores del proyecto y (cuando así convenga) de consultores para determinados componentes.
Esta fase termina cuando se ha efectuado la última contratación.
FASE VIII: Estudios y planos de ingeniería
La fase siguiente, relativa a los estudios y los planos de ingeniería del proyecto, inicia en cuanto comienza a funcionar la oficina de administración del proyecto. Según el calendario y las características de los distintos componentes, algunos estudios y trabajos de ingeniería se pueden aplazar (hasta la puesta en marcha del componente en cuestión), o bien reducir a estudios únicamente (si no se requieren obras de ingeniería, por ejemplo en un componente de comerciakización), o incluso omitir (si no se necesita ningún estudio, como en un componente de capacitación cuyas características estén plenamente definidas en la formulación del proyecto).
Los pasos principales de esta fase son:
estudios del lugar y mediciones topográficas;
vigilancia de los parámetros ambientales;
preparación de planos de las instalaciones y de los documentos de licitación; y
selección del equipo y los suministros y preparación de listas de adquisición.
La fase se acaba cuando el último plano de construcción o documento de licitación/adquisición está completamente terminado y aprobado.
FASE IX: Construcción y adquisición
Esta fase comienza apenas se ha aprobado el primer expediente de licitación o adquisición.
Los pasos fundamentales son:
selección del licitador/proveedor y anuncio de las licitaciones/peticiones de suministro;
análisis de las ofertas y adjudicación de contratos;
supervisión de los contratistas, reuniones de trabajo, pago de los contratistas;
control y aceptación de los trabajos y suministros, despachos de aduana; y
control después de la entrega y garantías.
La fase termina cuando se completa la úultima obra de construcción o se recibe la última entrega, éstas se aceptan, y se cumplen las condiciones de las garantías. En el caso de una construcción, esto sucede habitualmente un año después de terminada la obra.
FASE X: Puesta en marcha de las operaciones de campo
La fase siguiente se refiere a las operaciones de campo. Comienza en cuanto se ha contratado el primer equipo de campo y se le ha dotado de los instrumentos de trabajo necesarios, como vehículos, equipo, instalaciones, etc..
Los pasos fundamentales de esta fase son:
ensayo sobre el terreno de todos los instrumentos de trabajo;
consecución de los niveles mínimos previstos de rendimiento biotécnico;
consecución de los niveles mínimos previstos de rendimiento financiero;
consecución de los niveles mínimos previstos de capacitación, extensión y otras actividades.
Esta fase termina cuando las operaciones de campo han alcanzado todos los niveles previstos.
FASE XI: Normalización de las operaciones de campo y consecución de las metas del proyecto
Esta fase inicia cuando se ha completado la puesta en marcha de las operaciones de campo y la administración puede concentrarse en las principales prioridades del proyecto, por ejemplo, en la venta de los productos de los estanques terminados, y/o en la mejora del rendimiento de los componentes del proyecto.
La fase se acaba con la terminación del proyecto.
FASE XII: Terminación del proyecto
Esta es la última fase. Se superpone a la anterior y comienza cuando se han alcanzado todas las metas y/o se han agotado los fondos.
Los pasos principales de esta fase son:
los preparativos para la terminación del proyecto;
las medidas complementarias al proyecto; y
la reasignación del personal.
La fase termina cuando se ha cerrado la última estructura administrativa del proyecto y se ha ido todo el personal.
Si bien los problemas varían de un proyecto a otro, se pueden clasificar en las categorías que se resumen a continuación:
Los problemas institucionales surgen cuando la autoridad, las responsabilidades y las relaciones de trabajo no están perfectamente definidas, con vías de comunicación oficiales y correctamente utilizadas, y con las debidas facultades para adoptar decisiones en el equipo del proyecto y los servicios organizativos. Por ejemplo, las dificultades para conseguir tierras destinadas a estanques de producción para un gran número de piscicultores pueden deberse a que se ha tratado con la organización equivocada, a la mala gestión del proyecto y la falta de personal, a dificultades para la adquisición y a un seguimiento y evaluación deficientes.
Los problemas conceptuales nacen de las deficiencias en la formulación del proyecto, derivadas del estudio insuficiente de los antecedentes o de errores en esos estudios, o de fallas en la labor de planificación. Por ejemplo, el proyecto puede ser demasiado inflexible, sus objetivos equivocados o insostenibles, sus componentes demasiado numerosos o excesivamente grandes, y el calendario poco realista.
Los problemas técnicos se presentan a raíz de factores imprevistos que se descubren durante la ejecución del proyecto o de errores en el trabajo de ejecución. Por ejemplo, un déficit constante en la producción de los estanques piscícolas puede deberse a cambios estacionales en la calidad del agua o a la mala calidad del alimento -elementos no previstos en la formulación del proyecto- o al nivel deficiente del diseño técnico o de la construcción.
Los problemas financieros surgen cuando no se han organizado correctamente los procedimientos y calendarios relativos a los fondos, fuerza laboral, suministros, equipo y otros factores necesarios para realizar las actividades del proyecto, o cuando los costos han sido subestimados o aumentan debido a retrasos en la ejecución. Por ejemplo, se pueden producir déficit presupuestarios recurrentes debido a fallas en el calendario de entrega del equipo pesado de desplazamiento de tierras para excavar nuevos canales o para el dragado, o como resultado de la subestimación de los costos de inversión o de funcionamiento. También se pueden presentar problemas financieros debido a un cambio del precio del producto como consecuencia de la competencia o de otros factores de mercado.
Los problemas sociales derivan de un análisis insuficiente de los aspectos sociales del proyecto durante la formulación, o de cambios en la organización o los equilibrios sociales durante la ejecución del proyecto. Los problemas pueden consistir, por ejemplo, en la lenta adopción de las técnicas del proyecto por parte del grupo beneficiario si éste considera la piscicultura poco atractiva o difícil, o en una distribución desigual de los beneficios debido a que algunas granjas piscícolas son naturalmente más productivas que otras.
Los problemas políticos nacen de cambios en la política o el gobierno nacional, o de acontecimientos políticos repentinos e inesperados, que pueden dar lugar a un compromiso insuficiente por parte del gobierno. Esto ocurre, por ejemplo, si se produce un cambio de gobierno y las nuevas autoridades, contrarias a los incentivos financieros a los piscicultores, suprimen todos los subsidios y donaciones, o bien como consecuencia de conflictos internos.
A menudo surgen también problemas ambientales que afectan al proyecto, o el proyecto mismo provoca daños inaceptables al medio ambiente. En el primer caso, los problemas pueden derivar de factores relacionados con el proyecto o de factores naturales externos no previstos durante la formulación, o bien de proyectos que no existían o no estaban planificados al momento de la formulación. Por ejemplo, se puede producir una contaminación repentina del agua por nuevos proyectos industriales en las cercanías, o una competencia por los mismos recursos de agua debida al desarrollo urbano; también puede registrarse una degradación general de los recursos o una catástrofe natural, como un terremoto o un huracán o tifón. Ejemplos del segundo caso serían una intensa descarga de nutrientes que provoque la floración de algas, peligrosa para una pesquería de ostras de las proximidades, o el hecho de que el derrubio destruya más mangles de lo inicialmente previsto y aceptado.
Además pueden presentarse otros problemas relacionados con la gestión y el funcionamiento del proyecto mismo. Entre ellos figuran los que se deben al factor humano, por ejemplo cuando la personalidad de un miembro del equipo directivo hace que las pequeñas dificultades se exacerben, y los que nacen de una causa de “fuerza mayor”.
Así como el equipo de formulación tiene que preocuparse de diseñar el proyecto de manera que se reduzcan al mínimo todos estos problemas o riesgos potenciales, también la administración del proyecto debe preverlos en la mayor medida posible y atenuar al máximo sus repercusiones cuando se presentan.
De esta lista de posibles problemas durante la ejecución de los proyectos se desprende claramente que muchos de ellos pueden preverse a la hora de diseñar el proyecto. La ejecución satisfactoria depende, pues, de la buena formulación del proyecto.
La responsabilidad de respetar el calendario del proyecto incumbe al director o, en un proyecto grande, a la oficina directiva. El seguimiento eficaz (Paso 10) ayuda en esta tarea. En un proyecto de pequeña envergadura el director se encarga por sí solo del seguimiento, pero en un proyecto grande puede justificarse la formación de un grupo separado, por ejemplo, un equipo de seguimiento del proyecto.
El cumplimiento del calendario de ejecución del proyecto es particularmente importante, pues casi siempre los retrasos se traducen directamente en aumentos de los costos. No es fácil mantenerse dentro de los límites de tiempo predeterminados. En un análisis de los problemas asociados con unos 70 proyectos de inversión/desarrollo agrícola por él preparados en los años setenta, el Centro de Inversiones de la FAO notificó que el 80 por ciento tenía retrasos de más de seis meses y el 40 por ciento, de más de 20 meses {Nota 1: The design of agriculture investment projects: lessons from experience, 1989, FAO, Roma}. No se han hecho estudios análogos para los proyectos de acuicultura, pero es muy probable que, de hacerse, los resultados fueran parecidos.
Hay diversos motivos para los muchos retrasos que se producen en la ejecución de los proyectos. Unos de los más frecuentes es la considerable presión que se ejerce sobre los equipos de formulación, especialmente de proyectos comerciales, para que hagan terminar el proyecto antes de los previsto. A menudo los equipos no están en condiciones de resistirse a las “órdenes” de un presidente de una sociedad o de un ministro. Por ejemplo, en un esfuerzo bien intencionado por completar un proyecto de acuicultura a tiempo para ajustarse al ciclo reproductivo de los peces o mariscos cultivados (a fin de no perder todo un año), el equipo de formulación se verá tentado, en la etapa de preparación del proyecto, de acelerar el estudio del diseño técnico o de acortar la fase de construcción en respuesta a la promesa de un Ministro o Gobernador de que el Departamento de Obras Públicas dará prioridad al equipo y los materiales para el proyecto. Sin embargo, para el equipo de ejecución es menos sencillo o aconsejable tomar esos atajos en la práctica. El diseño y la construcción proceden a un ritmo razonablemente uniforme y estándar en relación con el costo (a menos que el proyecto sea muy complejo). Si no se cuenta con recursos humanos y financieros adicionales para acelerar el calendario de ejecución, todo intento en ese sentido falla invariablemente, provocando retrasos y sobrecostos y a menudo también discordias entre los participantes.
Los retrasos pueden imputarse, con frecuencia, a una combinación de problemas conceptuales, administrativos y técnicos. Estas dificultades, a su vez, se deben a menudo a deficiencias en el diseño del proyecto, en particular, a que el equipo de formulación no se ha cerciorado de que las tareas a realizar durante la ejecución sean compatibles con las capacidades y experiencia de los administradores del proyecto y de que el tiempo previsto para llevarlas a cabo sea suficiente.
Incluso cuando el calendario de ejecución establecido en la formulación del proyecto es adecuado, pueden producirse retrasos y sobrecostos por otros motivos. Un problema muy frecuente es la incapacidad de los prestatarios de satisfacer las condiciones de los préstamos.
Para evitar o combatir estos problemas, puede ser útil que los administradores estén familiarizados con los instrumentos de gestión apropiados, como el análisis de tareas y, para los proyectos más grandes, el análisis de redes.
Las tres secciones precedentes de la Parte I ofrecieron una introducción a los proyectos, junto con visiones generales de sus procesos y componentes. Ya se ha mencionado que, independientemente del tipo de proyecto de que se trate y de que pertenezca al sector público o privado, los procedimientos son parecidos, si bien, según la naturaleza del proyecto, algunos pasos e incluso fases pueden omitirse o tratarse de manera muy rápida.
En la práctica, los proyectos difieren considerablemente entre sí y la formulación ha de tener plenamente en cuenta los factores particulares de cada situación. A continuación se ilustra la aplicación de la metodología de formulación y ejecución en tres proyectos, todos ellos del sector público y financiados por asistencia exterior, pero de naturaleza muy diferente.
Este fue un proyecto de un solo componente, desarrollado y financiado mediante cooperación bilateral, con el objeto de construir y manejar una granja piscícola experimental para ensayar la factibilidad del cultivo de camarones en un ambiente específico.
El proyecto fue identificado en 1980 por un estudio del potencial acuícola en las costas del Senegal. Este estudio señaló que Casamance era una región adecuada para el cultivo de camarones en cuanto a disponibilidad de lugares y a temperaturas ambientales, pero que suscitaba cierta preocupación la hipersalinidad en el estuario del río Casamance durante la estación seca como consecuencia de la sequía en el Sahel. La hipersalinidad, unida a las variaciones estacionales de temperatura, creaba unas condiciones de salinidad y cambios de temperatura que no existían en otras zonas de cría de camarones. Además, no se tenía ninguna experiencia en el cultivo de las especies locales de camarones. Por lo tanto, era necesario, en primer lugar, determinar si la hipersalinidad y las altas temperaturas representaban un impedimento para esta actividad y, en segundo lugar, comparar los rendimientos de la producción de las especies autóctonas con los de las especies importadas, cuyas técnicas de cultivo se conocían.
La preparación para la formulación del proyecto fue realizada en unos pocos meses por el Gobierno del Senegal, un organismo de desarrollo exterior francés y una firma consultora francesa. El reconocimiento y diseño preliminar del proyecto se consideraron ya hechos, en la práctica, en el curso del estudio original. Así pues, el equipo de formulación se concentró directamente en el diseño del proyecto, con inclusión de un estudio tecnicoeconómico completo en el formato requerido por los organismos interesados. El mandato consistía en formular un proyecto piloto para demostrar, en las condiciones características de la zona, la viabilidad técnica y económica del cultivo de camarones en la gran extensión disponible en el delta del Casamance. Este proyecto experimental estaría radicado en un lugar que fuera representativo de las condiciones medias de la región, de modo que los resultados pudieran extrapolarse a la región en su totalidad, y no en un lugar particularmente favorable para el cultivo de camarones en lo tocante a salinidad y variaciones de temperatura.
A fin de reducir al mínimo los costos de inversión, las instalaciones experimentales se limitaron a 15 000 m2 de estanques de tierra. Se decidió que no se necesitaría un criadero, pues se importarían del extranjero camarones en la fase poslarval y se recolectarían juveniles silvestres de las especies nativas.
El proceso de formulación, apreciación y negociación del proyecto se completó en menos de un año y en 1982 se concluyó el acuerdo de ejecución entre el organismo donante y el ministerio competente del Senegal. La ejecución comenzó inmediatamente. El proyecto formulado tenía un solo componente y se había planificado para que se ejecutara por medio de un contrato “llave en mano”, limitándose la adquisición internacional a los proveedores franceses.
La fase de contratación de los recursos humanos se terminó en breve tiempo, con la asignación de un director de proyecto por el Ministerio y la firma de un contrato de gestión de dos años con la empresa francesa que había realizado la labor de formulación del proyecto. Las fases de estudios y planos de ingeniería y construcción y adquisición se ejecutaron según los planes. La puesta en marcha de las operaciones de campo, sin embargo, tropezó con grandes dificultades para importar (de América Latina y Asia) los camarones en la fase poslarval en las cantidades y calidades requeridas y en los momentos oportunos. Esto provocó retrasos en la realización de los ensayos de crecimiento planificados. Por consiguiente, cuando se terminó el período experimental de dos años, el proyecto no contaba con resultados claramente demostrados, sino sólo con datos preliminares para seis especies de camarones, cuatro de las cuales estaban dando resultados prometedores.
Se decidió entonces hacer una ampliación del proyecto piloto, en la que se utilizarían los estanques originales para establecer poblaciones de reproductores cautivos y se construirían un pequeño criadero y cuatro nuevos estanques de 1 ha cada uno. Esta ampliación del proyecto, para la que se asignaron fondos adicionales, tenía nuevas fases de construcción y adquisición y de puesta en marcha de las operaciones de campo.
Finalmente, en 1986–87 el proyecto estuvo en condiciones de cubrir casi todas sus necesidades de camarones en la fase poslarval. Se consiguió una producción anual de entre 2 y 3 toneladas por hectárea, con dos ciclos de producción al año, empleando especies diferentes de camarones en cada temporada. Sin embargo, el desove y el funcionamiento del criadero no alcanzaron los niveles de eficiencia deseados y en varios estanques no se pudieron efectuar demostraciones repetidas.
Llegados a este punto, se retiró la asistencia técnica a jornada completa y el proyecto se terminó sin haber alcanzado las fases de normalización de las operaciones de campo y consecución efectiva de las metas.
Entonces se inició un segundo proyecto, basado en una evaluación externa del primero. El propósito de este proyecto, que mantendría en funcionamiento las instalaciones construidas en el anterior, era estudiar las maneras de fomentar la inversión en el cultivo de camarón en la zona y desarrollar el sector en general.
Este proyecto de varios componentes, financiado por el Banco Mundial, tenía el objetivo de aumentar los rendimientos de camarón mediante una mejor ordenación de las aguas, la introducción de nuevas prácticas de producción y un programa de préstamos para los piscicultores.
Las conversaciones entre el Gobierno de Bangladesh y el Banco Mundial respecto de la cooperación en la acuicultura costera comenzaron en 1979 y dieron origen a la identificación de un proyecto de cultivo de camarones en 1981. La formulación y negociación del proyecto tardó casi cinco años. El informe de formulación estuvo listo a mediados de 1983 y los debates acerca de él se prolongaron por otro año. A finales de 1984 se efectuó una misión de apreciación. Las negociaciones del crédito tuvieron lugar en los últimos meses de 1985 y el informe final de apreciación se presentó al final de ese mismo año. El acuerdo de ejecución se firmó a mediados de 1986.
Ese año comenzó la ejecución del proyecto. La contratación de los recursos humanos se prolongó hasta mediados de 1987; se estableció una oficina Directiva del proyecto, y se contrató a personal nacional y también a consultores extranjeros mediante un procedimiento de licitación internacional.
Al momento de la ejecución, el proyecto era uno de los más grandes del subsector de la acuicultura en términos de presupuesto (más de 36 millones de dólares EE.UU.) y de número de beneficiarios. Afectaba sobre todo a los pequeños piscicultores de aproximadamente 7 000 ha de tierras bajas costeras ya utilizadas para el cultivo de camarón, de los distritos de Cox's Bazar y Khulna. En esta zona, el proyecto proporcionó un servicio de extensión, crédito e inversión pública. En otra área de 2 500 ha facilitó sólo servicios de extensión y crédito. El proyecto constaba de cuatro componentes, a saber:
Infraestructura: Diseño y construcción de terraplenes, estructuras de regulación de las aguas y criaderos de camarones (incluidos dos criaderos experimentales del sector público), con el fin de alcanzar una ordenación más eficiente en la zona principal de 7 000 ha y de suministrar crías de camarón de alta calidad.
Crédito: Concesión de créditos a mediano plazo a criadores de camarones, comerciantes y operadores de criaderos para financiar las inversiones en las piscifactorías, el equipo para la comercialización y la inversión privada en criaderos.
Apoyo institucional: Finaciación de edificios y equipo y de la parte incremental de los sueldos del personal y los costos de funcionamiento del Departamento de Pesca y de la Junta de Fomento de Aguas de Bangladesh, con el fin de reforzar su capacidad para ejecutar y vigilar el proyecto.
Asistencia técnica: Servicios de consultoría para prestar asistencia a la Dependencia de Ejecución del Proyecto en la ejecución, la capacitación y la coordinación de las actividades del proyecto, así como para ayudar a impartir capacitación a los criadores de camarones y a conceder becas para la formación/adiestramiento de especialistas y del personal de la Dependencia.
El costo del proyecto se estimó en 36, 7 millones de dólares EE.UU., de los cuales el Banco Mundial aportó el 60 por ciento, el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo el 12 por ciento, el Gobierno de Bangladesh otro 12 por ciento, el Banco Krishi de Bangladesh y el Banco Sonali juntos un 7 por ciento, inversionistas privados nacionales un 5 por ciento y el Banco de Bangladesh el restante 4 por ciento.
Este era uno de los diversos proyectos de pesca, acuicultura y riego del país, de los cuales muchos ya estaban terminados (como el proyecto de desarrollo de la acuicultura de agua dulce financiado por el Banco Mundial y el primer proyecto de fomento de la acuicultura financiado por el Banco Asiático de Desarrollo) o se encontraban en fase de ejecución (por ejemplo, los proyectos de cooperación técnica bilateral con Francia y la República Federal de Alemania) o se estaban negociando y se comenzarían a ejecutar en breve (como el segundo proyecto de fomento de la acuicultura financiado por el Banco Asiático de Desarrollo). Esos proyectos eran esenciales para desarrollar este sector, que en el país es fundamental para la producción de alimentos para el mercado interno y la generación de ingresos de exportación. Todos ellos estaban especialmente orientados hacia los pobres de las zonas rurales.
Para 1990 se habían registrado algunos retrasos y efectuado ciertos ajustes en el plan de trabajo concertado, pero éste seguía respondiendo, en general, al concepto original del proyecto.
Este es un proyecto de ayuda interregional, financiado por la Comunidad Económica Europea y los países de la ASEAN. Tiene por objectivo proporcionar y canalizar asistencia técnica para la cooperación científica y la capacitación técnica en materia de acuicultura, y entraña la vinculación de institutos eropeos con otros de la región de la ASEAN.
El concepto del proyecto nació a comienzos de los años ochenta, con una propuesta del Comité de Alimentación, Agricultura y Bosques de la ASEAN a la CEE. La formulación y negociación del proyecto se realizó en 1985–86 por medio de un contrato de formulación entre la CEE y un group consultor relacionado con la Universidad Neerlandesa, y culminó con la aprobación del proyecto en noviembre de 1986.
El proyecto formulado tenía los siguientes objetivos: (a) reforzar la investigación aplicada, el desarrollo y los servicios de capacitación de algunos institutos de acuicultura de la ASEAN, contribuyendo así a perfeccionar la capacidad técnica de la región; (b) mejorar las condiciones socioeconómicas de los sectores pobres de las zonas rurales a través del desarrollo de la acuicultura, concretamente mediante el aumento de los suministros de proteínas animales, el incremento de los ingresos y la creación de oportunidades de empleo adicionales o alternativas; (c) aprovechar al máximo los recursos marinos, costeros y continentales disponibles en la región de la ASEAN para la acuicultura; (d) instaurar una colaboración y comunicación tecnológica regional a largo plazo entre los países de la ASEAN; y (e) fomentar los vínculos de colaboración a largo plazo entre los institutos de la CEE y de la ASEAN que se dedican al desarrollo, capacitación e investigación en materia de acuicultura.
El proyecto, coordinado desde Tailandia, tiene componentes en determinados institutos de los cinco países de la ASEAN, y cada uno de esos componentes es objeto de un programa de trabajo conjunto de institutos hermanados de la CEE y la ASEAN.
Además de la gestión del proyecto, los cinco componentes subsectoriales son los siguientes:
Indonesia - mejora de la metodología para evaluar la zona costera a efectos de la acuicultura, con inclusión de reconocimientos de lugares concretos y estudios tecnológicos, ecológicos y socioeconómicos.
Malasia - mejora de la metodología para evaluar lagos y embalses para la producción íctica, con inclusión de técnicas de reconocimiento y el desarrollo de sistemas de ordenación eficaces en función de los costos.
Filipinas - mejora de las capacidades de los instructores especializados en acuicultura de la ASEAN y desarrollo de la tecnología aplicada del sector acuícola y de la capacitación.
Singapur - elaboración de piensos para peces marinos y transferencia de tecnología en materia de maricultura y tratamiento posterior a la captura.
Tailandia - investigaciones aplicadas en genética de peces y crustáceos con el fin de aumentar la producción nacional mediante el desarrollo de cepas de crecimiento más rápido y resistentes a las enfermedades.
Por el lado de la ASEAN, los institutos participantes fueron designados por los gobiernos. Por parte de la CEE, en cambio, se prefirió la llamada a licitación internacional de una larga lista de institutos interesados, la evaluación de sus capacidades por un comité de expertos de la CEE y la compilación de una breve lista de institutos para la ejecución de cada componente.
Las aportaciones del proyecto eran las siguientes:
Provisión e intercambio de personal: 200 meses-hombre de asistencia técnica y otros servicios profesionales a los institutos de la ASEAN, 250 mese-hombre de intercambio de personal entre los institutos hermandos y 88 mese-hombre de intercambio de personal entre los mismos institutos de la ASEAN.
Seminarios interregionales: dos seminarios CEE/ASEAN por componente (uno en cada uno de los países con institutos hermanados), más dos talleres generales sobre el programa interregional (uno en la región de la ASEAN y otro en Europa).
Capacitación: cursos de breve duración para cada componente, por un total de 600 meses-hombre de instrucción, más dos becas de larga duración en el extranjero por componente para personal de la ASEAN.
Equipo: diversos tipos de equipo de comunicación, científico y de laboratorio, equipo técnico (para estanques, jaulas, criaderos, captura, preparación de piensos) y un pequeño número de embarcaciones y vehículos para los institutos de la ASEAN.
La ejecución de este proyecto de cinco años comenzó a finales de 1988, con la firma del acuerdo general de proyecto entre el Fondo Europeo de Desarrollo de la CEE y el Comité de Alimentación, Agricultura y Bosques de la ASEAN. Se estableció una Oficina Administrativa del Proyecto en el Ministerio de Agricultura y Cooperativas de Tailandia y se nombraron un Director del proyecto (tailandés) y un Coordinador del proyecto (un experto internacional). El inicio efectivo de las operaciones de campo se programó para mediados de 1990, tras la aprobación de los planes de trabajo de los cinco componentes en los institutos hermanados por parte del Comité Directivo del proyecto en noviembre de 1989.
Sin ser uno de los proyectos de desarrollo más grandes en términos de presupuesto asignado (aproximadamente 11 millones de dólares EE.UU.), este proyecto es importante por la superficie geográfica abarcada (los cinco países de la ASEAN) y el número de institutos participantes (diez institutos de nueve países).
Un supuesto erróneo en la formulación del proyecto provocó un retraso considerable en el procedimiento de selección de los participantes internacionales por parte de la CEE. Cuando se formuló el proyecto (1985–86) se supuso que los institutos participantes no cobrarían honorarios por sus servicios profesionales, sino que sólo pedirían fondos para remplazar al personal con misiones de larga duración en la región de la ASEAN. Hasta mediados de 1989 no se logró llegar a acuerdos satisfactorios entre las diferentes partes que aún estaban interesadas. En ese momento se concluyeron acuerdos con un instituto británico (para Malasia), uno neerlandés (para Tailandia), dos franceses (para Indonesia y Singapur) y un consorcio francoitaliano de institutos (para Filipinas), por el lado de la CEE, y, por parte de la ASEAN, con varios institutos de la región.
Aparte de los beneficios económicos, sociales y técnicos para el sector de la región, muchos de los cuales serán a largo plazo e indirectos debido a la naturaleza del proyecto, se piensa que el principal beneficio radicará en la creación de un marco para la colaboración interregional futura, con cinco pares de institutos hermanados que sentarán las bases para la futura cooperación entre la CEE y la ASEAN, en estrecha colaboración con otros organismos y con programas realizados en la región. U n supuesto erróneo en la formulación del proyecto provocó un retraso considerable en el procedimiento de selección de los participantes internacionales por parte de la CEE. Cuando se formuló el proyecto (1985–86) se supuso que los institutos participantes no cobrarían honorarios por sus servicios profesionales, sino que sólo pedirían fondos para remplazar al personal con misiones de larga duración en la región de la ASEAN. Hasta mediados de 1989 no se logró llegar a acuerdos satisfactorios entre las diferentes partes que aún estaban interesadas. En ese momento se concluyeron acuerdos con un instituto británico (para Malasia), uno neerlandés (para Tailandia), dos franceses (para Indonesia y Singapur) y un consorcio francoitaliano de institutos (para Filipinas), por el lado de la CEE, y, por parte de la ASEAN, con varios institutos de la región.
Aparte de los beneficios económicos, sociales y técnicos para el sector de la región, muchos de los cuales serán a largo plazo e indirectos debido a la naturaleza del proyecto, se piensa que el principal beneficio radicará en la creación de un marco para la colaboración interregional futura, con cinco pares de institutos hermanados que sentarán las bases para la futura cooperación entre la CEE y la ASEAN, en estrecha colaboración con otros organismos y con programas realizados en la región.
