PARTE II. (Continued)

Paso 6 - Bosquejo de un posible proyecto

Mientras en los pasos anteriores ha habido bastante similitud entre los procedimientos de formulación aplicados normalmente en los proyectos de los sectores público y privado, en el Paso 6 se registra, casi siempre, una gran diferencia de enfoque.

En la formulación de proyectos del sector privado habrán surgido durante la Fase I (Pasos 1 y 2) y la primera parte de la Fase II (Pasos 3 y 4) respuestas bastante definitivas a las siguientes preguntas:

• ¿Dónde estará ubicado el proyecto?

• ¿Quién participará en él?

• ¿Cuáles serán las metas del proyecto?

• ¿Cuál serán su tamaño?

• ¿Cuándo debería comenzar?

• ¿Qué organización se encargará de su gestión?

En estos proyectos, el grado de detalle del bosquejo es considerable, por lo que las estimaciones de los costos, que forman parte de este paso, son igualmente pormenorizadas. El producto final, el documento de proyecto provisional, corresponde, pues, al informe del estudio de prefactibilidad.

En la formulación de proyectos del sector público, el equipo aún no ha podido responder a esas preguntas. Se encuentra todavía en la fase de criba y clasificación de las distintas líneas de acción que permitirían alcanzar los objetivos del proyecto, identificadas en los Pasos 3c y 4c.

Por lo tanto, en el Paso 6 el equipo debe:

• aclarar todas las posibles opciones;

• establecer cuáles opciones parecen mejores que otras;

• presentar las opciones seleccionadas en forma de una propuesta concreta de proyecto.

El producto final, al igual que en el caso del sector privado, es el documento de proyecto provisional que, reflejando el proceso de formulación de los proyectos del sector público, se denomina frecuentemente informe de identificación o informe de reconocimiento.

Paso 6a - Clarificación de las opciones del proyecto

Como se señaló anteriormente, este paso se realiza en los proyectos del sector público, pero no es habitual en los del sector privado.

Las seis preguntas planteadas más arriba deben recibir ahora respuestas bastante definitivas. En su conjunto, esas respuestas se traducirán en el bosquejo de las opciones del proyecto. La secuencia de las preguntas no tiene importancia, ya que todas las respuestas se analizan en paralelo, pero las distintas combinaciones de las respuestas conforman, colectivamente, bosquejos diferentes de posibles proyectos.

El equipo debe examinar las opciones en el contexto de los objetivos del proyecto (Paso 1), los criterios en que se basa la formulación (Paso 2), la zona del proyecto (Paso 3) y los agentes objetivo (Paso 4). Entre los factores que se tomarán en consideración al responder a cada una de las preguntas pueden figurar los siguientes:

1. Emplazamiento del proyecto. Los límites más amplios de los proyectos de producción se suelen definir geográficamente con arreglo a las actividades que se van a realizar y a la disponibilidad de insumos y, posiblemente, en téminos de responsabilidades institucionales. Por ejemplo, en un proyecto encaminado a desarrollar las pesquerías de cultivo, el equipo comparará los emplazamientos teniendo en cuenta factores tales como las dimensiones de las distintas masas de agua y sus potenciales de explotación; el esfuerzo de pesca actual y potencial; la ubicación y el funcionamiento de los criaderos; las perspectivas de introducción de prácticas de ordenación eficaces; la disponibilidad de insumos pesqueros (embarcaciones, redes, motores, combustible); y el impacto ambiental. O bien, en un proyecto para mejorar la capacidad de un país mediante un centro nacional de investigación y capacitación, la comparación de los posibles emplazamientos se basará en factores como la capacidad institucional existente, la proximidad con el subsector, cuestiones de política (a nivel nacional, de estado y local) y las estructuras físicas (laboratorios de investigación, recursos de información, posibilidades de acceso y alojamiento).

2. Participantes en el proyecto. Puede haber distintas opciones con respecto a quién ha de participar en el proyecto. Por ejemplo, en un proyecto destinado a aumentar la producción de moluscos. el equipo puede comparar las posibilidades de favorecer a nuevos productores en nuevas zonas, ayudar a los productores existentes a expandir su actividad en las zonas ya explotadas, o una combinación de ambas. Otra alternativa es que el equipo considere que la mayor producción se podría lograr reduciendo las pérdidas en las redes de transporte y mercadeo, incluyendo entonces a los agentes que operan después de la producción.

3. Actividades del proyecto. En los proyectos orientados a la producción, las opciones pueden ser pocas, puesto que los sistemas y prácticas de producción estarán determinados, en enorme medida, por factores externos. Pero aunque el número de opciones sea escaso, siempre hay algunas decisiones que tomar. Por ejemplo, para aumentar la producción de moluscos, la primera consideración puede referirse a la elección de las especies, como ostras o mejillones, o ambos a la vez. En lo que respecta a las opciones tecnológicas para elevar el rendimiento, tal vez haya que elegir, por ejemplo, entre producir moluscos en estructuras flotatntes o fijas en el mar o mejorar la ordenación de los bancos ya existentes, o ambos métodos simultáneamente. También pueden examinarse las fases posteriores a la captura, como la introducción de sistemas de depuración y la elaboración para prolongar la duración en almacén. En algunos proyectos de producción, por ejemplo para aumentar la producción de pescado en determinadas zonas de un país en desarrollo, puede no haber alternativas a la simple piscicultura en estanques, pudiendo sólo aumentarse los niveles de intensidad. Otros proyectos presentan opciones más fáciles de identificar. Por ejemplo, en un proyecto tendente a introducir nueva tecnología en los criaderos, las alternativas pueden ser capacitar a los administradores de criaderos mediante cursos nacionales de formación u organizar cursos de capacitación en el trabajo; en un proyecto para mejorar la enseñanza, las opciones pueden ser introducir cursos en las universidades nacionales o aprovechar los programas de enseñanza universitaria de otros países.

4. Tamaño del proyecto. El tamaño máximo, del proyecto puede estar limitado por factores externos, como un plan de desarrollo nacional, o por factores internos, como el costo total autorizado o la zona designada. En los proyectos de producción, las opciones son metas de producción cuantificadas. Los factores que influyen en la elección pueden ser las limitaciones mencionadas más arriba (emplazamiento del proyecto y participantes) y el riesgo percibido. Así pues, se pueden elaborar opciones con respecto al tamaño del proyecto y también a su escalonamiento. Por ejemplo, cuando se considere que el grado de riesgo es relativamente alto, el equipo de formulación puede estudiar las siguientes opciones: (a) un proyecto relativamente grande sin fase experimental; (b) una fase experimental en el marco de un proyecto más grande; y (c) un proyecto piloto solamente. En otros tipos de proyecto, como los de fortalecimiento institucional, las opciones pueden estar muy restringidas por las cifras predeterminadas de los graduados requeridos o por los recursos institucionales disponibles. Las opciones aumentan, sin embargo, cuando, a falta de un plan de desarrollo del sector, el equipo de formulación propone distintos escenarios para la creación de instituciones, basados en una serie de estimaciones de la producción de una industria acuícola.

5. Coordinación y programación de las actividades del proyecto. También en este caso, en casi todas las circumstancias las opciones de los proyectos de producción están limitadas por el ciclo reproductivo de las especies involucradas. Así pues, es fácil que el calendario de un proyecto se aplace todo un año si se retrasa una actividad que debía estar conculida para una estación, como la construcción de un criadero. En un proyecto encaminado a aumentar la producción mediante pesquerías de cultivo, en el que es evidence que se puede perder mucho tiempo debido a retrasos inevitables en la constucción de los criaderos y otras instalaciones, una opción puede ser la compra de juveniles en otra parte y la aplicación de prácticas de ordenación mejoradas antes de que comience a funcionar el criadero. Las posibilidades de elección pueden ser limitadas también en otros proyectos, como los de creación de instituciones. En los proyectos de investigación y capacitación, por ejemplo, las principales opciones se referirán probablemente al calendario concreto de las actividades del proyecto, aspecto que puede repercutir en los costos.

6. Organización del proyecto. En los pequeños proyectos de acuicultura las opciones son pocas o nulas y el proyecto debe adaptarse a la estructura estatal existente. En los proyectos más grandes, la identificación de la institución adecuada para la gestión es, a menudo, una cuestión delicada, porque la más apropiada puede no haber participado para nada en la conceptualización del proyecto. Esto sucede, en particular, en los proyectos de acuicultura en aguas continentales, que pueden haberse elaborado (por ejemplo) en el ámbito del Ministerio o Departamento de Pesca, pero, debido al papel que desempeñarán en él los recursos acuáticos, las cooperativas campesinas y los servicios de extensión del interior del país, estarían mejor situados en el seno del Ministerio de Agricultura. Por otra parte, si el sector agrícola del país es grande y preponderante, tal vez sea preferible encomendar la gestión del proyecto de acuicultura a algún órgano paraestatal, como una autoridad de desarrollo regional, a fin de conferirle cierta independencia y una identidad específica.

Paso 6b - Cuantificación de las opciones

En los proyectos del sector privado, el equipo habrá omitido el Paso 6a y abordado directamente esta tarea. En ella debe cuantificar con mucha precisión los principales criterios técnicos y biológicos utilizados para definir el diseño físico de la instalación comercial. En cambio, en los proyectos del sector público, el equipo, que hasta el momento sólo ha establecido una serie de opciones posibles, las cuantifica ahora en un grado que permita emitir un juicio acerca de ellas más adelante. El propósito de esta tarea en este tipo de proyectos es, pues, hacer estimaciones preliminares de los costos y beneficios de cada opción, como requisito previo para poder tomar una decisión.

Proyectos del sector privado

En los proyectos del sector privado la cuantificación de los criterios técnicos y biológicos se denomina bioprogramación. Para ella es necesario reunir todas las características del diseño y cuantificar todas los componentes que describen funciones y operaciones. La bioprogramación puede ser simple o detallada, según cuáles sean la naturaleza o el propósito del proyecto. Sus elementos son los siguientes:

1. Criterios biológicos del diseño. Estos identifican los requisitos ambientales básicos que deberán cumplirse en el diseño de la instalación para las especies que se van a cultivar, así como las condiciones óptimas. Para establecerlos es necesario investigar cuidadosamente los hechos, recurriendo normalmente a estudios de investigaciones, informes sobre otras instalaciones y análisis de las tendencias de las técnicas de cultivo. Los criterios biológicos fundamentales abarcan la descripción de las especies, las características conductuales, las técnicas de cultivo, los requisitos ambientales (en lo tocante a densidad, intercambio de agua y calidad del agua), las necesidades nutricionales, las tasas de crecimiento y mortalidad, las enfermedades, etc..

2. Caracterización de las instalaciones. Esta actividad integra los criterios biológicos del diseño y las metas de producción con el lugar propuesto para el proyecto, plasmándolos en un plan físico y operativo funcional. La caracterización de las instalaciones se basa en el calendario de producción (teniendo en cuenta todas las etapas del desarrollo y también de la captura) y el número de unidades requerido. Pueden ser necesarias muchas iteraciones antes de conseguir establecer un proyecto que sea realista en cuanto a las limitaciones biológicas, técnicas y financieras. Por ejemplo, el lugar puede tener un tamaño reducido, por lo cual si se aplica el diseño técnico estándar la capacidad de producción será limitada y probablemente no rentable. Con una ingeniería de nivel superior, que tiene costos y riesgos adicionales, puede conseguirse una mayor producción mediante la intensificación, aumentando también las utilidades. o bien, el lugar puede no tener limitaciones de espacio, en cuyo hay que desarrollar toda la superficie que sea necesaria para obtener la producción y los beneficios al menor costo posible durante la construcción y en el funcionamiento futuro. La tarea consiste, pues, en caracterizar las instalaciones que aprovecharán al máximo todos estos factores.

3. Programación de la infraestructura. Este elemento se refiere a las especificaciones de la infraestructura, en particular, el sistema hídrico para el lugar y todas las unidades de producción, así como todas los espacios destinados a la producción y los servicios de apoyo. Para las necesidades de agua se elabora un diagrama de proceso que indica el volumen de los distintos tipos de agua requeridos para cada unidad de producción y estructura de apoyo, con las posibles variaciones estacionales. En cuanto a los espacios de producción, hay que especificar el número, tamaño y otras características de todas los lugares de crecimiento y los criaderos, viveros, estanques de reproductores, de desove, de cuarentena, etc.. Los espacios de apoyo abarcan los laboratorios de investigación, oficinas, cámaras de almacenamiento, depósitos de pienso, talleres, equipo de congelación, rampas para embarcaciones, etc..

4. Estudios del lugar. En esta actividad se identifican las características del lugar. Los criterios fundamentales son la disponibilidad, la propiedad y el costo de la tierra y su topografía; la disponibilidad de agua, su calidad y temperaturas, los derechos sobre el agua y los otros usos que compiten por ella; y las propiedades del suelo (químicas, de permeabilidad y de compactación). También son importantes otras características del lugar, como la proximidad a la infraestructura de apoyo (ciudades, servicios públicos, mercados) y el acceso (caminos y puentes).

   El lugar se puede describir también en función de los factores políticos y socioeconómicos locales (Paso 4b), el clima y el potencial de perturbaciones importantes (terremotos, inundaciones) y los usos de las tierras adyacentes (Paso 3b). Además hay que averiguar si se necesita algún contrato de arriendo o permiso para desarrollar el lugar o utilizar el agua y si hay otras limitaciones ambientales que podrían verse afectadas por el proyecto. Por último, es útil saber si en el lugar existen depredadores naturales de las especies que se van a cultivar, u organismos patógenos en cantidad suficiente como para representar un riesgo adicional para el proyecto.

5. Diseño esquemático. Este elemento transforma los criterios en un diseño viable. Identifica, evalúa y recomienda el diseño que cumple con las metas de producción del proyecto y a la vez mejora las características del lugar. El diseño esquemático comprende la siguiente información:

• una descripción del concepto elegido para el diseño de las instalaciones;

• un plano del lugar con la ubicaciónde todos los principales componentes, que refleje la topografía y las relaciones operativas.

• las plantas de todos los principales edificios de apoyo;

• un diagrama esquematizado de los sistemas hidráulicos para satisfacer todas las necesidades de agua de cada componente, con los respectivos alzados;

• un mapa topográfico.

Para ilustrar los conceptos se preparan bosquejos. Esta información se utiliza después para hacer una estimación preliminar de los costos de construcción y funcionamiento y elaborar un calendario de las obras del proyecto.

Luego se incluyen otros dos elementos:

1. Análisis financiero. Este elemento proporciona un análisis financiero preliminar del proyecto propuesto, basado en los objetivos y los requisitos de costos/beneficios fijados por el patrocinador. También se hace referencia a la evaluación inicial del mercado y a la estrategia de comercialización de los productos. Este análisis se hace invariablemente en forma de hojas electrónicas financieras, complementadas con cálculos de la tasa de rentabilidad interna.

2. Análisis ambiental. El último elemento se refiere a la relación entre el proyecto y el medio ambiente, y analiza los efectos positivos y negativos que se pueden producir. El algunos casos el equipo tendráque estudiar la legislación nacional y las normas locales en relación con el medio ambiente, para asegurarse de que el proyecto no esté en conflicto con ellas.

Este paso termina con la producción de un informe del estudio de prefactibilidad, que es una recopilación de los elementos (e), (f) y (g) anteriores. Este informe es completo en la medida que el patrocinador del proyecto pueda acceder a su financiación o utilizarlo para conseguir los fondos. Además,

constituye una relación exacta del proyecto, que puede servir de guía para todas las etapas posteriores de construcción y funcionamiento.

Cabe señalar, sin embargo, que durante el diseño esquemático -el punto (e)- el equipo puede llegar a la conclusión de que hay más de una forma de disponer los componentes en el terreno. Puede haber opciones simples en cuanto al diseño, pero con costos y riesgos diferentes. Por ejemplo, si la caseta para una bomba se sitúa en la costa con el fin de obtener la máxima eficiencia, la construcción será cara porque tendrá que ser resistente a la fuerza de las olas y además habrá que incluir un largo tendido eléctrico y grandes cañerías para el agua. Por otra parte, si la caseta se coloca cerca de otras instalaciones alejadas de la costa, la eficiencia será menor, pero no se necesitarán líneas eléctricas y el agua de las mareas se hará entrar, sin grandes costos, por un simple canal. También puede ser que resulte más barato construir y explotar estanques más grandes, pero que el volumen de producto fresco que rendirá cada uno exceda de la demanda del mercado proyectada para cualquier período. En cambio, los estanques pequeños tendrán mayores costos de construcción, pero su ordenación y producción futuras se adaptarán mejor a las pautas del mercado local.

Cuando surgen opciones de este tipo (lo que siempre ocurre), el equipo de formulación del proyecto aplicará, aunque en menor grado, el proceso de examen de las alternativas que, como se indicó en el Paso 6a, es típico de los proyectos del sector público.

Proyectos del sector público

En los proyectos del sector público que tienen componentes de producción, la cuantificación de las opciones se basa, de hecho, en esos mismos elementos de bioprogramación y, de ser posible, en los mismos criterios. Sin embargo, es poco probable que sea igualmente detallada, ya que la información requerida se limita a la que permitirá analizar todas las opciones en el Paso 6c, antes de escoger la que se llevará adelante.

Esto se puede demostrar recurriendo al ejemplo utilizado en los Pasos 3 a 5 (Figura 6), relativo a un proyecto para producir camarones marinos con el objeto de conseguir divisas mediante la construcción de nuevos estanques en los manglares costeros y/o la conversión de estanques de peces ya existentes. En los Pasos 3c y 4c el equipo había identificado las posibles líneas de acción, a saber, construir estanques nuevos en los manglares, transformar estanques de peces en estanques de camarones aumentando su profundidad y el flujo de agua, o adoptar una combinación de esas dos posibilidades. El equipo deberá ahora emprender la bioprogramación de cada opción, tal como si fuera un proyecto independiente del sector privado. En otras palabras, deberá establecer:

• los criterios biológicos del diseñ;

• la caracterización de las instalaciones;

• el emplazamiento; y

• el diseño esquemático.

Al igual que en los proyectos del sector privado, debe también estimar los costos de capital y de funcionamiento, pero el nivel de precisión puede ser menor. La información sobre los rendimientos y los precios permite hacer estimaciones de las ganancias y los ingresos en divisas derivados de cada opción. Luego se pueden calcular los beneficios anuales y una estimación preliminar de la tasa de rentabilidad financiera interna (TRFI).

Se pueden hacer estimaciones preliminares de los beneficios sociales y económicos netos. Al calcular la tasa de rentabilidad económica interna (TREI) se pueden tomar en consideración, por ejemplo, el número de nuevos puestos de trabajo creados y los incrementos de los ingresos generados por el proyecto. También se pueden estimar provisionalmente los costos económicos, por ejemplo, el precio sombra de la mano de obra y el costo de oportunidad de la producción de pescado a la que se ha renunciado, y emitir opiniones sobre otros beneficios y costos, como la diversificación de la actividad económica, el fomento de la autosuficiencia y las técnicas de gestión, e incluso la transferencia de conocimientos especializados y tecnología. De la misma manera se pueden emitir juicios cualitativos respecto de otros costos y beneficios, como la posible reducción de la pesquería del camarón o la pérdida de diversidad genética como consecuencia de la destrucción de los manglares.

En el Paso 6c las tres opciones se analizan a la luz de toda esta información.

Paso 6c - Análisis de las alternativas y selección

Tanto si el proyecto es del sector público como del privado, cada cuantificación del paso anterior constituye el esbozo de un proyecto diferente. En principio todas las opciones son factibles, pero en este paso el equipo tiene que decidir cuál es la mejor.

En primer lugar, se examina una vez más el razonamiento básico que sustenta cada diseño posible, a fin de determinar si es conforme a los objetivos del proyecto. Luego, cada diseño se somete a pruebas de desempeño, relacionadas con cuatro criterios particulares, a saber:

• Criterios financieros. La unidad de cuenta es el dinero. Por ejemplo, ¿cuál será el costo del proyecto? ¿Cómo se financiará? ¿Es probable que los incentivos financieros produzcan las respuestas necesarias?

• Criterios económicos. Los aspectos financieros relativos a los distintos agentes se integran en la utilización de los recursos en su conjunto. Por ejemplo, ¿es el proyecto la mejor manera de aprovechar los recursos que en él se inviertan?

• Criterios sociales. Estos se refieren a la distribución de los beneficios entre los diferentes grupos de la sociedad. ¿Contribuirá el proyecto a la consecución de los objetivos sociales del país?

• Criterios ambientales. La necesidad de explotar los recursos naturales debe sopesarse en función de sus efectos y del impacto futuro.

En los proyectos del sector público, la respuesta a las numerosas preguntas que cabe plantearse en el ámbito de esos cuatro criterios es una de las tarea más difíciles del equipo. No existe ninguna solución obvia para comparar el desempeño de las distintas opciones. Por lo tanto, el equipo tiene que basarse en su juicio. Una ayuda útil en este proceso es la matriz de decisión, un cuadro de doble entrada en el que los diferentes diseños de proyecto en examen se ponen en relación con los objetivos y criterios de diseño específicos, formando celdas en las que aparece el desempeño de la combinación correspondiente.

La forma en que se interpreta la matriz depende del tipo de proyecto y de sus objetivos. Si, por ejemplo, los objetivos sectoriales de un país incluyen el mejoramiento del nivel de vida y el empleo en las zonas rurales como medio para reducir el éxodo rural, el criterio más importante será el número de hogares que se beneficien con el proyecto; en cambio, en un proyecto para conseguir divisas, los criterios económicos y financieros tendrán mayor importancia.

Todos los proyectos comportan cierto grado de riesgo, pero algunos más que otros. El equipo ha de juzgar también el nivel de riesgo de cada una de las opciones propuestas.

En el Cuadro 2 aparece una matriz de decisión para el proyecto de cultivo de camarones, con las opciones de crear nuevos estanques en los manglares costeros o transformar estanques ya existentes aumentando su profundidad y el flujo de agua. La matriz enumera los criterios más apropiados para el proyecto. Este cuadro ilustra la forma en que podría haberla construido el equipo de formulación del proyecto.

Cuando finalmente se formuló el proyecto, había tres opciones. Estas se resumen a continuación.

Opción A: Construcción de 2 500 ha de nuevos estanques de camarones en manglares costeros saneados, con un rendimiento anual de 10 000 toneladas en dos ciclos, junto con un criadero. La mayor parte (el 80%) del capital para construir los estanques procedería de la asistencia exterior, y el resto, del gobierno; las otras necesidades de capital (para la construcción del criadero) y la asistencia técnica también provendrían de la ayuda exterior. El apoyo financiero del donante llegaría a través de una línea de crédito al Banco de Desarrollo Agrícola para la subfinanciación a 250 criadores de peces y a la corporación paraestatal que construiría y manejaría el criadero. Los nuevos criadores se reclutarían de las familias de piscicultores tradicionales de la zona.

Opción B: Conversión de 4 000 ha de estanques de peces ya existentes en estanques para camarones, con un rendimiento anual de 10 000 toneladas en dos ciclos, junto con un criadero. Las medidas de financiación serían iguales a las de la opción A, pero como los estanques de peces estaban muy dispersos (en 600 granjas), habría un componente adicional de crédito para tres fábricas de hielo.

Opción C: Una combinación de las opciones anteriores, con 1 000 ha de estanques nuevos (100 criadores procedentes de las familias de piscicultores tradicionales) y 2 000 ha de estanques ya existentes (300 criadores), con una producción total de 10 000 toneladas. Las medidas de financiación serían las mismas que en el caso anterior, pero con una sola nueva fábrica de hielo.

Una interpretación de la matriz de decisión del proyecto (Cuadro 2)

Aspectos económicos. Todas las opciones tienen TREI parecidas, siendo la más alta la de la opción B, debido a las mayores posibilidades de trabajo por cuenta propia que genera el proyecto. La opción A produce beneficios económicos mediante un mayor empleo en la construcción. Todas necesitan algo de capital nacional, que, según se calcula, genera 1 dólar estadounidense por cada 4–5 unidades de moneda local. Obsérvese, sin embargo, que estas TREI están sujetas a una calificación ulterior en el análisis del impacto ambiental (véase más adelante).

Aspectos financieros. La opción B tiene una TRFI bastante más alta que los otros dos proyectos debido a los menores costos de construcción.

Aspectos sociales. La opción B ofrece más beneficios que las otras dos opciones debido al mayor nivel de participación de cabezas de familia con trabajo por cuenta propia (600). El empleo en las fábricas de hielo en las opciones B Y C sería estacional, y el empleo en la construcción en la opción A tendría lugar una sola vez. Estas pueden ser desventajas para atraer a la mano de obra, y la importación de la fuerza laboral puede crear problemas. En general, la opción B brinda la mayor corriente de beneficios, además de aumentar la autosuficiencia de la comunidad local mediante la introducción de nuevas técnicas. La opción A proporciona la menor cantidad de beneficios sociales. La opción B y, en menor medida, la C dan lugar a una reducción del suministro de pescado a los mercados locales. Se supone que los nuevos criadores de camarones de las opciones A (250) y B (100) procederán de las familias que tradicionalmente se dedican a la piscicultura en estanques. Las investigaciones realizadas por el equipo (Paso 4b) han indicado que (a) debería ser bastante fácil encontrar a piscicultores jóvenes con las aptitudes y los conocimientos necesarios, y (b) su reclutamiento no debería tener ninguna repercusión negativa en la actividad piscícola tradicional.

Aspectos ambientales. La opción A tiene el impacto ambiental más fuerte, puesto que entraña la mayor destrucción de manglares. Además de perderse este ecosistema costero, la desaparición de los viveros para los camarones jóvenes puede afectar a las pesquerías de camarón tanto artesanales como industriales. Esto tendría repercusiones importantes en la TREI de la opción A y, en menor grado, en la de la opción C. Las opciones A y C podrían elevar la productividad local gracias a la descarga de aguas ricas en nutrientes procedentes de los nuevos complejos, pero la primera, debido a su tamaño y, por tanto, a su mayor uso de agua, puede provocar derrubio y erosión en la costa.

Riesgo. Las tres opciones conllevan un riesgo en lo que respecta a la “tasa de adopción” de la nueva tecnología. Sin embargo, se puede suponer que en la opción B ese riesgo sería menor, puesto que los piscicultores podrían utilizar la tecnología en alguna de sus actividades tradicionales. Las opciones A y C presentan un alto riesgo asociado con la construcción de grandes extensiones de nuevos estanques para camarones, ya que eso aumenta considerablemente la complejidad del proyecto.

Conclusión. Las tres opciones tiene TREI y TRFI similares, y se estima que la recuperación de los costos por parte del gobierno también sería parecida. Los factores que militan en contra de las opciones A y C serían el alto grado de riesgo que comportan, en comparación con la opción B; un impacto ambiental significativamente mayor; y, posiblemente, las mayores repercusiones sociales adversas que podrían derivar del empleo de una gran fuerza laboral para la construcción. En favor de la opción B aboga el hecho de que ésta tiene el número más alto de beneficiarios (lo que implica la distribución más amplia de los beneficios). En favor de las opciones A y C estarían la generación de nuevos empleos por cuenta propia y los mayores beneficios en términos de aumento de la autosuficiencia en la gestión económica y de la transferencia de conocimientos especializados y tecnología. La opción A no produciría ninguna disminución del pescado en los mercados locales, la opción C provocaría cierta reducción, y en la opción B la merma sería considerable.

Tras haber sopesado los argumentos en favor y en contra de cada una de las opciones, el equipo elegiría probablemente la opción B, por motivos técnicos, puesto que los estanques ya existen y son explotados por los piscicultores tradicionales; porque tiene un bajo nivel de riesgo en lo que respecta a los sobrecostos y a la “tasa de adopción”; y porque tiene un impacto ambiental neutro y evita, en enorme medida, las posibles repercusiones sociales negativas durante la construcción.

No obstante, el gobierno y el donante de asistencia exterior, al examinar las opciones, podrían preferir el proyecto C, considerando que la pérdida de pescado en los mercados locales es reducida y el número de familias beneficiadas es sólo ligeramente inferior (450 en lugar de 600).

Paso 6d - Preparación del documento de proyecto provisional

El bosquejo de el o los diseños de proyecto preferido (s) por el equipo de formulación se presenta (n) ahora en la forma apropiada al patrocinador del proyecto.

Como se dijo al comienzo del paso 6, el producto final, el documento de proyecto provisional, se llama “informe del estudio de prefactibilidad” en el sector privado e “informe de identificación” o “informe de reconocimiento” en los proyectos del sector público. En el análisis de este paso, se han destacado las diferencias de enfoque y de nivel de trabajo entre ambos sectores. Obviamente, el contenido de los informes provisionales refleja esas divergencias.

Un informe de prefactibilidad describirá una instalación funcional y debidamente evaluada, y las proyecciones de los costos y el calendario de la construcción y las operaciones serán suficientemente detallados. En los proyectos relativamente pequeños o sencillos, con un costo global de, por ejemplo, hasta 500 000 dólares EE.UU. (en precios de 1990), el patrocinador podría decidir proceder inmediatamente a la ejecución. En proyectos más grandes y complejos, el patrocinador exigirá casi siempre que el proceso de formulación continúe con la fase de diseño del proyecto (Fase III).

El informe de identificación o de reconocimiento consiste habitualmente en una descripción clara de la naturaleza, estructura, dimensiones e impacto del proyecto, con una explicación y, de ser necesario, una justificación de todas las elecciones relativas a las variables del proyecto. La exposición del informe podría describirse como lo contrario del procedimiento seguido por el equipo en los Pasos 3 a 6, es decir, el informe explicará al lector por cuáles motivos el proyecto elegido es el mejor.

A veces, como ya se señaló en el Paso 6c, puede haber más de un diseño de proyecto posible. El equipo puede concluir también que se requiere una labor de diseño más detallada (Fase III) o, simplemente, que ningún proyecto satisface adecuadamente el mandato. Si el equipo ha realizado su trabajo correcta y profesionalmente, esta conclusión no representa de ninguna manera un fracaso.

Todo informe, sea cual sea su evaluación, termina con una recomendación clara acerca de si conviene seguir adelante o no. En caso afirmativo, se añaden las especificaciones y el mandato para la fase siguiente.

Diferencias en los procedimientos de los sectores público y privado (Paso 6)

Las cuatro tareas de este paso son bastante diferentes en los dos sectores. En un proyecto del sector privado (modelo A) son más importantes la cuantificación exacta (Paso 6b) y el análisis financiero (Paso 6c). En los proyectos del sector público (modelos B, C y D), el acento se pone normalmente en la evaluación de todas las alternativas identificadas, y se aplican todos los pasos. Si bien esto incluye la cuantificación y el análisis financiero cuando sea posible, en general éstos no tienen el mismo grado de detalle que en la formulación de proyectos para el sector privado.

Ilustraciones de la Fase II: Reconocimiento y diseño preliminar del proyecto (Pasos 3–6)

Proyecto 1 - Criadero comercial en un país del Mediterráneo

Después de la preparación para la formulación del proyecto (Fase I), el inversionista regresó al país y firmó contratos con tres empresas locales para un levantamiento topográfico del lugar, un análisis del suelo y un análisis de la calidad del agua, respectivamente. Un mes después llegó un equipo enviado por los consultores, compuesto por tres personas: un ingeniero experto en criaderos (el jefe del equipo), un biólogo especializado en piscicultura y un economista.

Los miembros del equipo dedicaron la primera semana a examinar juntos los antecedentes nacionales y regionales del proyecto (Paso 3a), en lo que respecta a la piscicultura de especies marinas en el Mediterráneo, su crecimiento proyectado y la necesidad de material de repoblación, e hicieron una evaluación general (Paso 3b). Traían consigo mucha información pertinente sobre el tema, y basándose en ella elaboraron una línea de acción general (Paso 3c). Conversaron bastante con el inversionista al objeto de confirmar sus necesidades, y el economista efectuó entonces un estudio de mercado para determinar la magnitud del mercado nacional para el material de repoblación, así como la situación en los otros seis países de la región del Mediterráneo que podían constituir tanto posibles salidas comerciales como fuentes de competencia (Pasos 4a y 4b). Su informe separado comprendía un estudio de mercado (Paso 5b), un examen de la situación de desarrollo de los otros países (Paso 5c) y un análisis socioeconómico que incluía, entre otras cosas, un estudio de los costos de la mano de obra local (Paso 4c), y corroborba la línea de acción general (Paso 4c). El inversionista mismo facilitó toda la información sobre la legislación nacional y local en materia de proyectos de acuicultura y sobre los incentivos y servicios de apoyo estatales existentes (Paso 6b).

El ingeniero y el biólogo dedicaron sus tres semanas restantes a cuantificar el proyecto (Paso 6b). El biólogo aportó todos los criterios biológicos del diseño para las lubinas y los dentones y, junto con el ingeniero, elaboraron la infraestructura de programación y, sobre la base de ella, prepararon la especificación de las instalaciones. El levantamiento topográfico y el análisis de la calidad del agua llegaron en la segunda semana, pero el análisis del suelo sólo se recibió cuando el equipo estaba a punto de regresar a su país. Antes de partir, el equipo examinó el proyecto junto con el inversionista a fin de resumir los progresos realizados hasta ese momento.

En sus propias oficinas, los miembros del equipo completaron el documento de bioprogramación (Paso 6b). El informe sobre el mercado preparado por el economista se adjuntó como anexo. Al elaborar el diseño esquemático del lugar, el equipo identificó dos opciones. Los viveros podían colocarse cerca del criadero, que se encontraba en una zona plana pero elevada, o bien a nivel de mar, para evitar tener que bombear grandes volúmenes de agua hacia el cerro. En el segundo caso, sin embargo, sería necesario volar parte del cerro para agrandar la superficie baja a fin de dar cabida a los viveros. También había dos alternativas para la comercialización de las crías. El economista informó de que diversas granjas de la región deseaban asegurarse el suministro regular de material de repoblación mediante contratos, a precios negociados anualmente, pero con cláusulas penales para casos de incumplimiento. La alternativa era vender en el mercado abierto según las disponibilidades. Su informe señalaba también que en Francia e Italia se estaban construyendo dos criaderos parecidos (Paso 5c), y que la producción agregada, de unos 20 millones de juveniles por año, sería mucho más de lo que necesitaría la región en los próximos diez años.

En su oficina, el equipo completó el análisis financiero de cuatro opciones (dos planos distintos del lugar y la producción de cinco y de tres millones de juveniles al año), añadiendo una breve declaración sobre los efectos ambientales, en la que se refirió a la voladura de parte del cerro y a la descarga de agua enriquecida desde el lugar del proyecto hacia el mar. El equipo analizó las opciones (Paso 6c) y recomendó la cifra de producción más baja, 3 millones de juveniles, (con instalaciones de servicio que permitieran una ampliación), y la concertación de contratos de venta con los piscicultores de la región; recomendó asimismo que el vivero se situara en el nivel más bajo, para evitar los altos costos del bombeo del agua cerro arriba. La TRFI sería marginal hasta que la instalación se expandiera.

El jefe del equipo volvió entonces al país y presentó el informe del estudio de prefactibilidad al inversionista, explicándole las recomendaciones.

El procedimiento había durado ocho meses.

Proyecto 2 - Cultivo de camarones en aquas salobres en un país de Asia sudoriental

Este proyecto zonal se refería a la construcción y/o rehabilitación de canales y estanques para elevar los rendimientos de camarón, y a la provisión de varios servicios de apoyo del gobierno. En virtud del mandato, el equipo debía examinar diversas zonas de dos regiones del país, clasificar las propuestas en orden de prioridad (Fase II del ejercicio de formulación) y planificar, hasta el nivel de un estudio de factibilidad, un proyecto que se pudiera comenzar a ejecutar inmediatamente (Fase III).

El examen de los antecedentes nacionales y sectoriales (Paso 3a) se centró en la estrategia y las políticas del gobierno en relación con los piscicultores de estanque y la provisión de servicios de apoyo. De resultas de sus visitas anteriores al país, el equipo ya conocía la posición del gobierno respecto de varias de estas cuestiones. Se confirmó que la estrategia estatal de desarrollo pesquero incluía un gran apoyo a los piscicultores de estanque con miras a conseguir una mayor producción de camarones por medio de la acuicultura. Se corroboró asimismo que esta nueva producción de camarones se elaboraría, cuando fuera posible, en las plantas procesadoras de camarón ya existentes. El equipo visitó un centro de investigación y extensión sobre el camarón, donde se le mostraron las distintas metodologías de extensión utilizadas.

El equipo inició entonces la importante tarea de hacer una evaluación general de las zonas del proyecto (Paso 3b) en cada región. Sobre la base de esta evaluación del número de piscicultores de estanque de cada zona, el terreno, las condiciones físicas de los canales y estanques, los rendimientos de camarón alcanzados y la proximidad de las plantas elaboradoras y las fábricas de hielo, el equipo pudo clasificar las zonas de los subproyectos con arreglo a criterios colectivos.

Simultáneamente con esta evaluación general, el equipo estimó la tasa potencial de adopción del proyecto por parte de los piscicultores y examinó las limitaciones que podrían impedirles participar en el proyecto, así como los incentivos y asistencia requeridos para ayudarles a superar esas dificultades (Paso 4). Al objecto de ayudar al equipo a identificar a todas las personas que podrían participar en el proyecto (Paso 4a), el experto en comercialización preparóuna figura esquemática de los canales de distribución del pescado y el camarón, cuantificando, en los casos en que era posible, el volumen de pescado que circulaba por esos canales y los aumentos de precio registrados en cada fase. Antes de este análisis, algunos miembros del equipo habían expresado la preocupación de que el apoyo a los piscicultores para que cultivaran camarones para la exportación diera lugar a una reducción del suministro de chanos (producidos en los mismos estanques) a los mercados locales. Sin embargo, el análisis indicó que el precio del chano era suficientemente alto como para que los piscicultores siguieran abasteciendo a este sector del mercado.

Aunque el equipo trabajó en todas estas evaluaciones (Pasos 3a y 4a) y estudios (4b) en forma simultánea, se vio igualmente limitado por la falta de tiempo. No se aplicaron técnicas de evaluación rural rápida para establecer las necesidades e inquietudes de los agentes en relación con el proyecto. No obstante, en el limitado número de conversaciones que sostuvo con piscicultores locales, dirigentes de cooperativas y oficiales locales del Departmento de Pesca, el equipo se convenció de que la tasa de adopción sería alta. Aparte de las limitaciones materiales tales como la disponibilidad de agua y la profundidad de los estanques (identificadas en el Paso 3c), las principales limitaciones eran el suministro escaso e irregular y el alto costo de las crías de camarón, y la carencia de conocimientos técnicos sobre el cultivo de camarón entre los piscicultores.

Debido a la falta de tiempo, el equipo prestó poca atención a la necesidad de crédito de los agricultores. Su hipótesis de trabajo de que los piscicultores necesitarían préstamos para mejorar sus estanques y comprar insumos se confirmó en conversaciones con oficiales de bancos locales en cada una de las subzonas del proyecto.

El equipo señaló asimismo que la comercialización del camarón podía mejorarse. El poder de compra estaba concentrado en las plantas elaboradoras locales, que a veces ejercían un verdadero monopolio. A pesar de ello, los precios percibidos por los piscicultores parecían razonables, por lo que este asunto no parecía representar un obstáculo importante. Su solución podía dejarse para más adelante.

El equipo identificó varias líneas de acción posibles (Pasos 3c y 4c), con arreglo al número y la ubicación de los criaderos y de las estructuras de apoyo, como las fábricas de pienso. Luego las clasificó en orden de prioridad dentro de cada zona de un subproyecto, y a continuación clasificó las zonas mismas. Además de las obras de ingeniería civil requeridas en cada zona y del criadero y las fábricas de pienso, cada uno de los subproyectos comprendía servicios de extensión y crédito.

El equipo analizó entonces qué sucedería en la zona si el proyecto no se llevaba a la práctica (Paso 5). Llegó a la conclusión de que sin una intervención estatal no se produciría un aumento importante de los rendimientos de camarón, y al faltar los suministros de camarón de los estanques muchas de las plantas elaboradoras tendrían que cerrar. Además, el valor del camarón producido bajaría probablemente debido a la mala calidad del control posterior a la captura, dada la dificultad para introducir y administrar un sistema de recogida del producto en una vasta zona.

El equipo hizo estimaciones preliminares de los costos y beneficios de cada uno de los subproyectos (Paso 6b) y, después de un análisis (6c), recomendó un posible proyecto para su financiación (6d). Como parte del informe provisional, el equipo recomendó asimismo que una institución nacional llevara a cabo estudios detallados de la topografía, el suelo y la calidad del agua (para el Paso 7) de las zonas de los subproyectos seleccionados antes del comienzo de la Fase III.

Esta parte del proceso de formulación había durado tres meses, de los cuales uno se destinó al trabajo sobre el terreno y dos a la redacción del informe. (Ese era el período de tiempo previsto en el presupuesto para la formulación del proyecto).

Proyecto 3 - Aumento del cultivo de marisco en Asia sudoriental

Al finalizar la fase de preparación para la formulación del proyecto, un equipo de seis personas se reunió en Singapur para trabajar durante un año en la formulación del proyecto encaminado a incrementar la producción de moluscos y mejorar su inspección sanitaria en la región.

Durante los cuatro primeros meses, el equipo recorrió los países interesados, examinando los antecedentes sectoriales y las probables zonas del proyecto y celebrando reuniones (Pasos 3a, 3b y 3c). Las posibles líneas de acción se expusieron en un documento de 15 páginas. El equipo identificó siete especies de moluscos a las que había que prestar atención y ocho zonas de máxima prioridad para la producción, además de componentes de investigación, capacitación, producción, extensión, inspección sanitaria, depuración, elaboración y mercadeo, incluido un estudio mundial de los posibles mercados de exportación para diversos tipos de productos elaborados.

El análisis y diagnóstico (Paso 4) duró otros ocho meses. Los agentes “instrumento”, “objectivo” y “reguladores” (Paso 4a), aun siendo en general los mismos en todas los países interesados, diferían en los detalles de un país a otro. Los países se agruparon, pues, con arreglo a sus características comunes. Este fue un trabajo complejo, en el que se tardó más de lo previsto. por lo tanto, quedó menos tiempo disponible para el análisis (4b), que no pudo hacerse con el grado de detalle deseado. Quedó claro, sin embargo, que el principal factor limitante del proyecto no era la capacidad biotécnica para aumentar la producción (en términos de zonas, productividad y técnicas) ni las capacidades financieras y humanas (acceso al dinero y conocimientos técnicos), sino la aceptabilidad de los productos por los consumidores tanto de la región misma como de otras partes. Dadas las distancias entre las zonas de producción y los mercados, la inspección sanitaria y el control de la calidad eran esenciales para aumentar la confianza de los consumidores en los productos. Por consiguiente, las líneas de acción identificadas por el equipo (4c) se concentraron en las formas de alcanzar esta meta.

La evaluación del futuro “sin proyecto” (Paso 5) tuvo que condensarse en dos meses de trabajo y fue relativamente superficial. Se llegó a la conclusión de que en la situación sin proyecto no cabía esperar que el suministro aumentara en más del 2 por ciento, por término medio, con respecto a la demanda originada por el crecimiento demográfico (con variaciones de un país a otro), y que las exportaciones se mantendrían en un nivel bajo.

Debido a las diferencias entre los países, el bosquejo del posible proyecto (Paso 6) fue un agregado de seis subproyectos nacionales semiindependientes, con componentes de exportación en Malasia y Tailandia solamente, junto con un proyecto regional de coordinación. Para este último se identificaron dos opciones, una con dos variantes y la otra con tres, según las posibles combinaciones de los subproyectos nacionales y el alcance de la participación de la CEE tanto en éstos como en el proyecto de coordinación.

El procedimiento había durado los 15 meses presupuestados.

Temas de discusión

Entre los temas que se podrían analizar en relación con las ilustraciones anteriores figuran los siguientes:

• los factores que contribuyeron a modificar de alguna manera el concepto del proyecto entre la Fase I (Preparación para la formulación del proyecto) y la conclusión de la Fase II (Reconocimiento y diseño preliminar del proyecto);

• hasta qué punto los equipos de formulación deberían ser flexibles en relación con los conceptos originales de los proyectos;

• en qué medida los procedimientos adoptados por los equipos para el reconocimiento y diseño preliminar del proyecto difirieron en los tres casos ilustrados;

  las ventajas o inconvenientes de tener un plazo fijo para terminar el trabajo, teniendo presentes los proyectos ilustrados;

• los motivos de preocupación, en esta fase, en relación con cada uno de los proyectos ilustrados;

• las posibles deficiencias que se hayan observado en los procedimientos.

3. PREPARACION DEL PROYECTO

La preparación del proyecto es la segunda etapa de la formulación. Consta de tres fases (III-V): el diseño del proyecto, el análisis de los resultados esperados y la preparación y presentación de la documentación del proyecto.

FASE III: Diseño del proyecto

Propósito y resultados

El diseño del proyecto comienza una vez que el patrocinador ha examinado el informe provisional del equipo de formulación y aceptado que se proceda a la fase del diseño.

El propósito de esta fase es planificar el proyecto con el grado de detalle apropiado en lo tocante a especificaciones técnicas, estructura organizativa, calendario de ejecución, disposiciones en materia de gestión, necesidades de recursos y estimaciones de los costos, con el fin, en primer lugar, de proporcionar al patrocinador del proyecto la información necesaria para que tome una decisión respecto de la inversión y, en segundo lugar, de planificar el proyecto para la ejecución.

Como se señaló al final de la Fase II, en los proyectos del sector privado el partocinador puede haber recibido un informe del estudio de prefactibilidad que lo haya inducido a invertir inmediatamente en el proyecto, en cuyo caso todo lo que queda por hacer es planificar la ejecución, a condición de que se hayan obtenido las aprobaciones locales. En proyectos más grandes, el patrocinador puede tener todavía que tomar una decisión sobre algunas opciones de diseño, y luego obtener las aprobaciones pertinentes y, posiblemente, conseguir más financiación. En los proyectos del sector público siempre hay que diseñar con mucho más detalle la opción de desarrollo preferida antes de hacer las evaluaciones financieras.

Esta fase produce cinco resultados principales:

• La especificación detallada de los objetivos y metas del proyecto.

• El diseño completo de los componentes del proyecto.

• La determinación del escalonamiento general del proyecto y del calendario de los distintos componentes.

• La plena identificación de todas las estructuras organizativas y disposiciones sobre gestión necesarias.

• La estimación de los costos de capital y de los gastos recurrentes y la elaboración de un plan de financiación.

Durante la identificación del proyecto, el equipo se ocupó de reunir y analizar la información necesaria para individuar las oportunidades y, a través de un análisis más a fondo, llegar al proyecto propuesto. La presente fase es de carácter iterativo, pues el equipo debe verificar más detalladamente la factibilidad y la probable eficacia de las propuestas del diseño preliminar. En la Fase II el equipo tenía que preguntarse: “¿Tenemos claro qué es lo que hay que hacer?”. En la Fase III la pregunta es: “¿Estamos seguros de cómo funcionaráiquest”

Normalmente el trabajo se desglosa en cinco pasos (Pasos 7– 11), cuyo contenido se resume en la Figura 7 y se describe a continuación.

Paso 7 - Investigaciones técnicas y socioeconómicas detalladas

Este paso concierne sobre todo a los proyectos del sector público, en los que hay que responder a más preguntas específicas en relación con la opción de desarrollo preferida.

Una vez que se ha hecho el diseño preliminar de un proyecto, a menudo es necesario obtener información más detallada sobre ciertos aspectos técnicos y socioeconómicos mediante estudios especializados sobre el terreno. Normalmente el equipo de formulación habrá recomendado esos estudios en su informe provisional.

Aunque en el marco de la identificación y preparación de un proyecto los estudios serían actividades típicas del diseño preliminar y deberían efectuarse durante la etapa de identificación, en muchos casos se aplazan en los proyectos del sector público debido a que suelen ser caros y los gastos sólo se autorizan cuando aparecen identificados en el informe provisional. Normalmente se les denomina “estudios de prediseño”. Se realizan separadamente de la fase de diseño del proyecto y generalmente se completan antes de seguir con otro paso. En la mayoría de los casos corren a cargo de equipos independientes, que trabajan con mandatos establecidos por el equipo de formulación del proyecto.

En los proyectos de acuicultura, los estudios típicos se refieren a las capacidades y limitaciones de los departamentos estatales, las juntas de mercadeo, las empresas de abastecimiento y los tipos de agentes que participarán. Los estudios socioeconómicos y ambientales están adquiriendo una importancia cada vez mayor. Los primeros son necesarios en muchos proyectos de producción para verificar si se han identificado los agentes “instrumento” correctos y si se han delineado claramente las limitaciones y oportunidades sociales, así como para obtener suficiente información sobre la estructura social a fin de asegurarse de que los beneficiarios participen en la ejecución del proyecto y en su funcionamiento posterior. Un estudio socioeconómico puede servir también, por ejemplo, para establecer los costos e ingresos de los sistemas de cultivo utilizados por los piscicultores en pequeña escala, con el fin de determinar los sistemas apropiados y su probable atractivo para los pequeños piscicultores en cuanto a los ingresos netos que generarán, el grado de riesgo, etc.. Los estudios ambientales son ahora casi indispensables y pueden referirse, por ejemplo, a la eliminación de los residuos agrícolas, la destrucción de ecosistemas o la diversidad genética de las poblaciones naturales. También pueden incluirse estudios de los requisitos legislativos y de otra índole, ya que en algunos países la obtención de los permisos y licencias necesarios para las operaciones puede ser muy lenta y entrañar ciertos costos.

Figura 7 Fase III. Diseño del proyecto

Además, en esta etapa es necesario a veces iniciar estudios de mercado, cuyos resultados estarán disponibles sólo más adelante, en las fases de diseño o de análisis. Una alternativa es que los estudios de mercado se encomienden a un experto en comercialización que forme parte de la misión de preparación del proyecto.

En los proyectos que probablemente dependerán de insumos tales como el pienso y el material de repoblación, conviene a menudo establecer en este momento las condiciones en que se dispondrá de tales insumos.

En los proyectos orientados a la producción en que hay que restringir el número de lugares posibles, los estudios pueden incluir una cuantificación más detallada de los lugares, sobre la base de la labor realizada en el Paso 6b.

Estos estudios son a veces tan extensos o importantes, que en algunos casos se decide aplazar los pasos siguientes de la planificación del proyecto hasta que se disponga de los resultados.

Cuando todas las actividades estén terminadas, el equipo de formulación del proyecto debería contar con toda la información requerida para emprender el diseño del proyecto.

En los proyectos del sector privado, casi todo este trabajo se habrá efectuado en los Pasos 4 y 6. Las excepciones pueden ser los proyectos más grandes, que han tenido un mandato de carácter general en la fase de reconocimiento y diseño preliminar. Un ejemplo sería una empresa internacional que está interesada en la posibilidad de destinar varias de sus plantaciones improductivas de caña de azúcar a la acuicultura, pero que no sabe si eso es factible. Al final de la Fase II, el equipo del proyecto habrá recomendado, por ejemplo, dos plantaciones que a su juicio ofrecen el mayor potencial. Después de esta fase la empresa podría decidir que se prosiga con el diseño de un lugar solamente.

Diferencias en los procedimientos de los sectores público y privado (Paso 7)

La única tarea del Paso 7 concierne a los proyectos del sector público (modelos B, C y D) y puede ser pertinente en el caso de los proyectos más generales del sector privado (modelo A) que tienen opciones que requieren un análisis más detallado.

Paso 8 - Definición de los objetivos, metas y criterios de diseño del proyecto

Este paso puede ocupar sólo un breve período de tiempo en el calendario de actividades del equipo de formulación, pero es un aspecto importante del proceso de formulación. Señala el término del período principal de acopio de datos y el inicio de la planificación efectiva del proyecto. Al igual que en el Paso 7, las tareas del Paso 8 conciernen sobre todo a los proyectos del sector público; en el sector privado, sólo son pertinentes en el caso de proyectos que comenzaron con objetivos generales y con poca especificidad en cuanto al emplazamiento o a las especies.

Paso 8a - Examen y redefinición de los objetivos del proyecto

El intervalo entre la presentación del informe provisional y el comienzo del trabajo de preparación del proyecto brinda una oportunidad para que el patrocinador y/o las autoridades nacionales de planificación (y el equipo de formulación) examinen los objetivos propuestos y el diseño preliminar.

En este período cualquiera de las partes interesadas puede proponer modificaciones de los objetivos y del diseño preliminar. Cuando así ocurra, las modificaciones propuestas deberán ser examinadas y aceptadas por el comité directivo del proyecto o el órgano oficial competente, antes de que el equipo redefina los objetivos del proyecto.

Esta es la última oportunidad para examinar y revisar los objetivos.

La redefinición de los objetivos puede consistir, por ejemplo, en:

• una declaración muy detallada de los efectos directos que debería producir el proyecto (como un mayor rendimiento por hectárea, un aumento importante del número de piscicultores en pequeña escala); y de sus repercusiones indirectas (como los ingresos que pueden derivar para los hogares rurales, agrupados según sus características);

• indicaciones de la magnitud aproximada y el escalonamiento de los resultados primarios del proyecto (por ejemplo, las toneladas de pescado que se producirán para un determinado año).

Esta tarea es particularmente importante en los proyectos cuyos objetivos están cuantificados en metas. Al establecerlos, el equipo debe considerar todo el proceso del proyecto. Por ejemplo, para alcanzar una meta relativa a extensionistas capacitados, el equipo debe tener en cuenta el número de instructores, el volumen del material didáctico, los aspectos logísticos de espacio, los porcentajes de disminución, etc.. En los proyectos de producción, para cumplir un objetivo de X toneladas de pescado o marisco en un período de cuatro años, el equipo puede tener que considerar el tiempo requerido para reunir el número de reproductores que permitirá contar con un suministro seguro de crías para alcanzar los pronósticos de producción. Así pues, al establecer los objetivos, el equipo debe estar seguro de que cuenta con toda la información básica necesaria. Esta información debería haberse obtenido durante la identificación del proyecto (Pasos 3 y 4) y en el Paso 7 de esta fase. De no ser así, en este paso el equipo deberá tomarse el tiempo para reunirla.

Paso 8b - Especificación de los parámetros del proyecto

Ahora hay que tomar algunas decisiones para establecer los cuatro parámetros principales del proyecto. El orden y contenido del trabajo necesario para poder tomar decisiones sobre cada uno de ellos varían según el tipo de proyecto y su finalidad principal. Como se señaló en el capítulo sobre la identificación, en los proyectos que parten de una idea concreta (modelos A y B), gran parte del trabajo de esta tarea ya estará terminado o parcialmente hecho. En los otros casos, especialmente en los proyectos generales del sector público (modelos C y D), no será así.

Los cuatro parámetros son:

1. Demarcación de la(s) zona(s) del proyecto. En los proyectos de producción en que no se haya establecido el lugar preciso, el equipo deberá proceder a una cuantificación completa de todas las opciones de diseño que sigan siendo válidas y a la bioprogramación descrita en el Paso 6b. Por ejemplo, en un proyecto destinado a aumentar la producción de moluscos, el informe provisional puede haber identificado varias zonas costeras, pero la selección definitiva de los lugares dentro de esas zonas puede haber quedado pendiente, en espera de (a) los estudios de la calidad y circulación del agua y de otros factores realizados en el Paso 7, y (b) la bioprogramación para determinar los rendimientos potenciales de cada lugar y los costos de los servicios de apoyo (áreas de construcción, plantas de depuración, fábricas de elaboración, etc.).

   Consideraciones parecidas valen también para otros tipos de proyectos, como el establecimiento de un centro regional de capacitación. En este caso, el equipo aplicará la fórmula de la bioprogramación (sustituyendo los criterios biológicos por el número de cursillistas y sus necesidades) y elaborará las necesidades de infraestructura y sus costos.

2. Selección de los agentes del proyecto. En la mayor parte de los casos, los agentes se identifican y seleccionan en el Paso 4c, una vez que el emplazamiento del proyecto está relativamente bien definido. Sin embargo, si la elección final del lugar depende de las investigaciones y estudios del Paso 7, el equipo deberá seleccionar ahora los agentes “instrumento” y “reguladores” del proyecto.

   Uno de los problemas que pueden surgir en los proyectos de producción es que en la práctica sólo sea posible hacer una estimación provisional del número de agentes productores que participarán en el proyecto (la tasa de adopción). Esta dificultad acentúa la importancia de que el equipo de formulación tenga a estas alturas un conocimiento cabal de la estructura social y económica de la zona del proyecto (Paso 4b) y del “perfil de identidad” de las personas que con mayor probabilidad serán atraídas por el tipo de actividad piscícola propuesto. Este problema es menos frecuente en los proyectos no orientados a la producción, como los de investigación y capacitación, en los que la selección de los agentes “instrumento” no debería presentar ninguna dificultad.

3. Confirmación de las tecnologías y prácticas de ordenación seleccionadas. Esto sólo se efectúa en los proyectos del sector público y es un trabajo que el equipo de formulación realiza a nivel de las granjas. Fundamentalmente consiste en confirmar que la tecnología propuesta corresponda a las necesidades de los agentes productores; en particular, verifica su fiabilidad en la mayoría de las situaciones, su microfactibilidad y compatibilidad con la base de recursos de los piscicultores y con sus limitaciones en materia de ordenación, los incentivos y atractivos que presenta para los usuarios, y sus repercusiones y efectos más amplios para los agentes distintos de los productores.

4. En los proyectos que son específicos en cuanto al emplazamiento, las especies, etc., la tecnología se habrá decidido en la formulación del proyecto y no habrá que hacer nada más a este respecto. En los proyectos de carácter general, las opciones para la producción pueden depender todavía de la elección definitiva del lugar y de los agentes específicos. Por ejemplo, uno de los lugares para aumentar la producción de moluscos puede prestarse para el cultivo en balsas, porque es profundo; otros pueden ser más adecuados para la producción en el sustrato, porque las aguas son someras. Aun así, estas condiciones físicas pueden pesar menos que las consideraciones que relacionan a la tecnología seleccionada con las necesidades de los agentes “objetivo”. Si los agentes ya están familiarizados con el cultivo en balsas, el equipo podría optar por esta tecnología, en lugar de la utilización y ordenación de bancos de moluscos en el sustrato, incluso en una zona de aguas someras.

5. Este tipo de decisión no siempre resulta fácil, pues la acuicultura como sector no tiene una larga tradición que permita establecer comparaciones rápidas entre distintas técnicas de cultivo. Con cálculos relativamente fáciles se puede seleccionar el sistema más factible, por ejemplo, un sistema extensivo, semiintensivo o intensivo, puesto que el factor decisivo es normalmente la disponibilidad de recursos y no la mera parte económica. En cambio, seleccionar la práctica apropiada, por ejemplo, optar entre el cultivo con balsas flotantes o la ordenación de bancos sembrados, o bien entre estanques de tierra, jaulas o recintos con red, o incluso elegir la combinación de especies, es mucho más difícil. Para tomar decisiones acertadas es indispensable tener un conocimiento completo de las tecnologías disponibles y de las personas involucradas.

6. Escalonamiento y calendario de las actividades del proyecto. Esta tarea se aplica a todos los proyectos. No se trata de la programación del proyecto, que se efectúa más adelante (Paso 9d), sino de comprender y estimar correctamente el grado de dificultad, tanto sicológica como física, que pueden entrañar los cambios propuestos para los agentes “instrumento” interesados. Al final de la identificación, el objetivo central de la mayoría de los proyectos estará definido. Ahora el equipo tiene que verificar que el escalonamiento y calendario del proyecto, así como sus componentes de apoyo, se ajusten al tipo de cambio previsto.

En esta tarea puede ayudar al equipo el siguiente conjunto de directrices estándar, preparadas originalmente para proyectos de desarrollo agrícola y adaptadas aquí para los de acuicultura.

Características de las opciones de cambio

• Los proyectos que sólo exigen la adaptación de una tecnología acuícola suelen alcanzar sus objetivos en un plazo corto. Adaptación significa ajustes en un sistema de producción ya existente, pero sin modificaciones importantes. Dado que los sistemas acuícolas dependen mucho del lugar, en casi todos los proyectos orientados a la producción es necesario adaptar la tecnología. Las prácticas de producción basadas en sistemas extensivos son muy adaptables, porque requieren pocos insumos; los sistemas semiintensivos siempre exigen adaptaciones para complementar la formulación de piensos y la producción de crías, y pueden necesitar más tiempo para alcanzar los objetivos del proyecto; por último, los sistemas intensivos, por ser técnicamente más avanzados y complejos, pueden requerir una adaptación larga y difícil.

• Los proyectos que entrañan la expansión de una tecnología a una zona más grande logran habitualmente sus objetivos en un plazo corto o mediano. En muchos casos, cuando ya se está practicando una forma de cultivo rentable, ésta será repetida por el sector privado sin intervención estatal. En algunas situaciones, sin embargo, es difícil que los piscicultores puedan transformar sus tierras o comprar nuevos terrenos si no reciben ayuda del gobierno en forma de acceso al crédito, provisión de infraestructura y servicios de apoyo. Además se necesitará cierta adaptación de la tecnología para ajustarla a las nuevas zonas, lo que también supondrá un retraso.

• Los proyectos que requieren una reorganización, por ejemplo una modificación importante del sistema de producción y de la comercialización del producto, pueden lograr sus objetivos en un plazo de mediano a largo. Es evidente que un proyecto que se proponga convertir a los productores de pescado para el consumo local en productores de camarón para los mercados internacionales, o bien incentivar a los pescadores desplazados de un lago a dedicarse al cultivo de peces en jaulas, tendrá que ir acompañado de un cambio radical en los sistemas socioeconómicos correspondientes.

• Los proyectos que introducen la tecnología acuícola pueden lograr sus objetivos sólo a muy largo plazo. Esto se debe a que inevitablemente el ritmo de adopción es lento; además, para que una actividad económica se vuelva viable en el ámbito de una economía, tiene que adquirir suficiente importancia como para atraer un nivel apropiado de apoyo estatal y servicios del sector privado. Por ejemplo, la industria del salmón de Chile, que comenzó a principios de los años setenta, se puede decir que sólo alcanzó un nivel de autosostenibilidad en los últimos años ochenta. Durante ese período la industria recibió continua asistencia financiera y técnica del Japón; la Fundación Chile le prestó un apoyo constante en lo que respecta a investiación y desarrollo, piscifactorías de demostración y mercadeo; el Gobierno ofreció incentivos fiscales y el marco legislativo apropiado; e importantes empresas comerciales de los Estados Unidos y Noruega hicieron inversiones a largo plazo.

Paso 8c - Confirmación de los criterios de diseño para la planificación detallada del proyecto

Esta tarea, al igual que las dos anteriores de este paso, se aplica sobre todo a los proyectos del sector público y a algunos más generales del sector privado.

En el Paso 1c, el patrocinador del proyecto habrá establecido ciertos criterios para el proyecto propuesto. El jefe del equipo deberá ahora confirmar si esos criterios se han mantenido invariados o si han sido modificados después de la presentación del informe provisional. Cuando se hayan establecido definitivamente todos los criterios apropiados, el jefe del equipo deberá cerciorarse de que todos los miembros del equipo los conozcan bien, a fin de que su labor de diseño de los distintos componentes del proyecto (Paso 9) sea coherente.

Para facilitar este proceso, conviene organizar los criterios del proyecto en las siguientes categorías:

• Criterios financieros (costos, recuperación de costos, incentivos en dinero, etc.).

• Criterios económicos (utilización mínima de los recursos, aumento al máximo de los productos para los que hay mucha demanda, etc.).

• Criterios sociales (mayor acceso de los agentes a los recursos y servicios, aumento de la autoorganización del sector, etc.).

• Criterios ambientales (protección de los ecosistemas biológicos esenciales -como los manglares-, efectos de los efluentes en la calidad del agua, etc.).

• Criterios de ejecución (complejidad y dificultad de las tareas en relación con las capacidades, el atractivo, la sostenibilidad, etc.).

Paso 8d - Preparación de los planes de trabajo y los mandatos para los pasos siguientes

Una vez que se han examinado los objetivos y actividades (re) definidos y acordado los principales criterios, el jefe del equipo debe preparar el mandato para cada una de las personas que participarán en los Pasos 9, 10 y 11, y programar el trabajo. Esos mandatos deberán:

1. definir las responsabilidades individuales en términos de:

   • resultados concretos,

   • dimensiones del informe,

   • plazo para la entrega del primer borrador; y

2. identificar todos los contactos necesarios entre:

   • los miembros del equipo,

   • las organizaciones, grupos o personas pertinentes ajenas al equipo.

Ya en este momento el jefe del equipo deberá tener en cuenta la preparación del informe final del proyecto y haber determinado sus partes principales, los documentos de trabajo y los apéndices técnicos. La mejor manera de hacer esto es preparando un índice completo. Suele ser útil que en esta fase el jefe proporcione a los miembros del equipo ejemplos del tipo de trabajo que se espera de ellos, como el grado de detalle requerido y el estilo de presentación.

Diferencias en los procedimientos de los sector público y privado (Paso 8)

Las tres primeras tareas del Paso 8 son aplicables a todos los proyectos del sector público (modelos B, C y D), mientras que en el sector privado conciernen sólo a aquéllos que partieron con objetivos amplios y de carácter general. La cuarta tarea (8d) se aplica a todos los proyectos en los que se va a proceder al diseño (Paso 9).