Es la gestión de todos aspectos relacionados con el ciclo completo de producción, distribución y proceso de mercadeo de un producto específico o grupo de productos.1
En comparación con otras industrias, la industria alimentaria ha sido lenta en adoptar la gestión de la cadena de suministro. Conforme a O’Keeffe (1996)2 existen cuatro características en el sector de la alimentación que impiden el proceso de crear confianza entre sí, necesaria en la gestión de la cadena de suministro:
1. En los mercados de productos la suma del valor creado es fijo, y el tema central es cómo repartirlo entre los participantes en la cadena.
2. Los sistemas de subastas y mercados regulados excluyen a los productores y por lo tanto éstos dejan de conocer a sus clientes. Lo mismo ocurre con los procesadores, quienes no tienen la necesidad o la oportunidad de entablar una relación con los cultivadores.
3. La gestión de la cadena de suministro no impide la naturaleza volátil de la oferta y de los precios en el sector de la agricultura. Esta volatilidad de precios pone presión sobre las relaciones.
4. Es difícil lograr una interdependencia debido al desequilibrio que existe en cuanto al tamaño de los negocios entre los procesadores (/minoristas) y los productores.
Puede
ser que, como consecuencia de estas características de la cadena, su gestión
parece haber tomado la forma de los requisitos cada vez mayores que imponen
los minoristas sobre los abastecedores, generalmente sin una subida de precios
para el productor. En un esfuerzo para aumentar la eficiencia de las cadenas
de suministro, se reduce el nivel de inventario. Las reducciones de inventario
por parte de los minoristas con frecuencia han ocasionado aumentos en los inventarios
del abastecedor/embarcador, quien muchas veces ha establecido centros de distribución
en la cercanía de los mercados. Las reducciones de inventarios también han conllevado
a reducciones en los calendarios de producción. Se le pide a los productores
entregar ciertas cantidades en el último momento posible, poniendo presión sobre
la fuerza laboral. Adicionalmente, se conciben sistemas de rastreo (al origen),
principalmente para responder a la necesidad de poder localizar rápidamente
la fuente del problema relacionado con la inocuidad de un producto, con el efecto
adicional de transferir más responsabilidad, también del riesgo, a los productores
primarios y a los empacadores.
Las crecientes exigencias no vinculadas al precio sobre el producto han cambiado también las relaciones de compra y venta, según Perosio et al.3 Aquí, los autores argumentan que en el pasado la principal comunicación entre el abastecedor y el cliente casi siempre tuvo lugar mediante los agentes de ventas y el agente comprador, y el precio era el punto central de la negociación. Hoy día los abastecedores/exportadores progresistas han formado “equipos” en EE. UU., y las empresas compradoras igualmente han formado equipos compuestos por gerentes, personal de garantía de calidad y gerentes de almacén. Es más, algunos exportadores organizan seminarios sobre el punto de embarque con el objetivo de que el mayorista/minorista aprecie en su totalidad las características únicas de los productos, lo que conlleva a un mejor entendimiento de los dilemas típicos del vendedor.
Las anteriores características de la gestión de la cadena de suministro se aplican principalmente a la eficiencia de la cadena misma y a la calidad del producto. Tales decisiones sobre medidas de calidad y eficiencia a lo largo de la cadena, son normalmente determinadas por uno o dos actores poderosos. Cuando se trata de aumentar el rendimiento ambiental y social, la gestión de la cadena de suministro se restringe a lo que en inglés se le llama “ethical sourcing” o fuente ética. El comprador poderoso añade criterios sociales y ambientales a la lista de requisitos que deben cumplir sus abastecedores preferidos. La implicación es que se corre el riesgo de que los compradores en los países desarrollados dictaminen lo que constituye un negocio social y ambientalmente responsable, incluso más allá de sus fronteras. Y no necesariamente se le da aplicación a las prioridades de los abastecedores, de su fuerza laboral o de las comunidades en las que realizan sus operaciones.
De otro lado, la voz de los consumidores ha dado paso a las iniciativas de certificación ambiental y social (véase el capítulo 1.1) . El compromiso de los minoristas o de los comerciantes en la elaboración de estos programas ha sido mínimo y en algunos casos los productores no han participado activamente. De igual manera que con el enfoque de “fuente ética” de los compradores, con los programas de certificación de las ONG (estadounidenses y europeas) se corre el riesgo de que sean ellas las que decidan lo que constituye una producción y un comercio ambiental y socialmente responsables.
La formación y fortalecimiento de alianzas a lo largo de la cadena y el dar voz de opinión a todos los actores en la gestión de la cadena, puede facilitar mejores oportunidades en el trabajo hacia un comercio responsable.
El término de “alianza” se entiende aquí como la acción de reunir a un grupo de personas (con un objetivo común) para ayudarse mutuamente. De igual manera se podría hacer referencia a la formación de “asociaciones” que abarca un concepto amplio, pero que no está bien definido. Se puede decir que en este tipo de “alianza” cada una de las partes contribuirá de diferentes maneras para llegar a un objetivo común y para compartir las ganancias y los riegos conforme a los acuerdos o arreglos de comercio que se hayan acordado.
Los autores Fearne y Hughes (2002) señalan que una comunicación efectiva entre todas las organizaciones interesadas y dentro de cada una de ellas es necesaria, pero que compartir información representa un riesgo para la independencia y es extremamente difícil cuando no hay confianza entre los aliados/asociados en el comercio. Los autores escogen tres considerables condiciones para el éxito de las alianzas en la gestión de la cadena de suministro: beneficios claros para todos los participantes en la cadena, compartir los mismos objetivos de largo plazo y aspirar a un liderazgo en cuanto a la calidad.4
Conforme
a Senge (1990), las cadenas exitosas serán aquellas que abarcan la noción de
una “cadena de aprendizaje”. Ello requiere de una visión compartida,
desafiar el conocimiento convencional y las prácticas actuales sin tomar una
actitud defensiva, mientras se emprende en la racionalidad de sistemas.5
Desde la perspectiva de desarrollo y comercio justo, el programa de Recursos Naturales y Comercio Ético – NRET - ha alcanzado condiciones y características similares a las de las asociaciones comerciales. Tallontire (1999), autor de un documento de trabajo de dicho programa, el cual expone el caso de Café Direct, caracteriza las asociaciones como una relación dentro de un marco compartido de tiempo, con participación, equilibrio de responsabilidades, límites claros, autonomía de los participantes, responsabilidad y transparencia. Las condiciones de tales asociaciones son el entendimiento compartido, compromiso mutuo, contribuciones específicas, compartimento de objetivos y lealtad.6
Con la globalización del comercio se ha diluido el vínculo entre el productor y el consumidor. Algunos consumidores tienen ahora una imagen romántica de la vida del campo o simplemente no tienen conocimientos básicos sobre la producción de alimentos. Esto puede ilustrarse en el hecho de que algunos consumidores urbanos piensan que la leche es producida en una fábrica. Muchos consumidores no están conscientes de que al seleccionar frutas de perfecta apariencia indirectamente resulta en aplicaciones adicionales de plaguicidas. Los consumidores no saben (y muchas veces no pueden saber) cómo se reparte el precio entre los diferentes actores en la cadena y cuáles de ellos obtienen ganancia y cuáles no.
Al
final de la cadena, los productores escasamente tienen conocimiento de la manera
en que se presentan sus productos al consumidor postrero, qué lugar ocupa en
sus dietas y cómo evalúan sus productos.
Sin embargo, los últimos escándalos por las epidemias de enfermedades en los animales, principalmente en Europa, ha hecho que los consumidores le den importancia a la manera de producción de los alimentos y al hecho de que éstos recorren muchos kilómetros antes de ser servidos a la mesa. Además, el constante crecimiento de los mercados de orgánicos y del comercio justo indica que algunos consumidores prestan importancia a los métodos de producción y a las condiciones laborales.
El creciente número de mercados “éticos” y la proliferación de otras iniciativas ha dado origen a un número también creciente de “actores responsables” en el sector de productos frescos. Esto crea oportunidades para la formación de alianzas y “cadenas de suministro responsable”. No obstante, para que ello sea posible se requiere que los “actores responsables” se busquen entre sí y se reúnan para crear un ambiente donde se pueda actuar responsablemente.
La comunicación efectiva entre los actores de la cadena es esencial para llegar a un acuerdo mutuo sobre el posible significado del mejoramiento de las condiciones sociales y ambientales, en cada una de sus fases. Si bien se habla de las cadenas responsables con el medio ambiente, un gerente de supermercado puede pensar en reducir los residuos mediante una ‘mejor’ y más uniforme calidad, en tanto que el productor puede pensar en aplicar menos químicos, que puede resultar en más defectos en la apariencia del producto.
El fundamento y consolidación de la confianza en la cadena de suministro es difícil por la naturaleza de los mercados de productos con precios volátiles, desconexión de los productores con el mercado y los desequilibrios entre los diversos actores en la cadena. Los actores de los países en desarrollo son a menudo excluidos del mercado, siendo los más pequeños y con menor poder en la cadena.
Hasta la actualidad, la gestión de la cadena de suministro en el sector de productos frescos se ha aplicado principalmente a la eficiencia y calidad de los productos y ha estado dominada por los actores más poderosos de la cadena, que a menudo son los minoristas. Mientras tanto, los productores y los empacadores de los países en desarrollo enfrentan dificultades cuando tratan de cumplir con los requisitos de eficiencia y calidad, y en la mayoría de los casos no reciben precios más altos por sus productos.
Este tipo de gestión no parece estar ideada para incrementar el rendimiento social y ambiental de la cadena. La formación de alianzas entre los actores de ésta puede facilitar mejores oportunidades para una gestión responsable de la cadena. Esto impone muchos desafíos a lo largo de una cadena de suministro global con muchas distancias que salvar, culturas e idiomas diferentes y diferencias en los niveles de acceso a teléfonos, correo electrónico e Internet. Sin embargo, sin la comunicación, sin conocerse mutuamente”, el fundamento de la confianza entre los actores es extremamente difícil, sino imposible.
Las innovaciones en la gestión de la cadena de suministro ha, hasta ahora, tratado ante todo de incrementar la eficiencia y de reducir los costos y más recientemente de aumentar la inocuidad de los productos. La pregunta más importante es: ¿quién debe portar los costos de todo esto? O, ¿podría ser el caso que la cadena combine los dos: economizar costos aumentando la eficiencia para invertir en proyectos sociales y ambientales?
1 Adaptado de: Woods E. 1999. Supply chains: What are they and why be interested? ACIAR Postharvest Technology Workshop. 1-2 diciembre 1999. Canberra
2 O’Keeffe M. 1996. Establishing Supply Chain Partnerships: lessons from Australian Agribusiness.” In: International Journal of Supply Chain Management, vol.3 no.1.
3 Perosio D. J., McLaughlin E.W., Cuellar S., Park K., 2001. Fresh Track 2001; Supply Chain Management in the Produce Industry. Cornell University, New York.
4a Cook R. L. 2001. The U.S. Fresh Produce industry: An Industry in Transition. University of California, Davis.
4 Fearne A. and Hughes D. 2002. Supply chain partnerships in a global food industry: towards a sustainable competitive advantage. In: Outlook, A Journal for Western Australia’s Agribusiness Industry, Otoño de 2002.
5 Senge P. M., 1990. The Leaders’ New Work: Building learning organizations. In: Sloan Management Review. 7, Otoño de 1990
6 Tallontire A. 1999. NRET Working Paper 6. Partnerships in fair trade. Reflections from a case study of Cafédirect.