EXAMENS SPÉCIFIQUES

Organisation en place pour l’exécution du projet

Organisation pour l’exécution du projet au siège

36. Conformément à l’appendice I de l’accord conclu entre la MINUK et la FAO, cette dernière devait exécuter le projet de relèvement d’urgence des exploitations agricoles au Kosovo par l’intermédiaire de son Unité de la coordination des secours d’urgence de la FAO (FAO/ECU) à Pristina et des services compétents du siège, en particulier le service des opérations spéciales de secours (TCOR) du Département de la coopération technique . En 2001, afin de renforcer les activités de la FAO en réponse aux situations d’urgence, il a été proposé de convertir le TCOR en une nouvelle Division pour les opérations d’urgence et de relèvement. A la suite de son approbation par le Conseil à sa cent vingt et unième session en octobre/novembre 2001, la nouvelle Division a été instituée entre fin 2001 et début 2002. Elle se compose de trois différents services : l’unité TCER chargée des politiques humanitaires, le service TCES qui s’occupe aussi du Programme irakien «vivres contre pétrole» et le service TCEO pour d’autres programmes spéciaux d’urgence, y compris l’EFRP au Kosovo.

37. Le nouveau chef du service TCEO a été désigné comme responsable du budget pour l’EFRP, et un chargé des opérations (P-4) a assumé la responsabilité directe de la gestion du projet. Ces fonctionnaires ont été assistés par des consultants pour le suivi quotidien des opérations du projet et par un ancien vérificateur interne (P-4) (détaché jusqu’en mars 2001, puis transféré au service TCOR), qui avait repris en juillet 2000 les fonctions de spécialiste de la gestion financière du consultant international recruté initialement.

38. A part le TCEO, les autres divisions et services du siège qui participent davantage au projet étaient le Service des contrats et des achats (AFSP), chargé de l’acquisition des biens et services conformément aux règles et règlements de la Banque mondiale, et la Division des finances (AFF), qui avait les responsabilités suivantes :

• pour le compte du groupe chargé de la comptabilité du projet : mise à jour des comptes financiers et gestion des registres comptables et du grand livre ; fourniture de conseils en matière de gestion financière, présentation des comptes du projet et modalités de clôture des comptes et de l’exécution du projet ; approbation des états des dépenses et des rapports de gestion du projet ;
• pour le compte du Service des comptes débiteurs : contrôle de l’encaissement des fonds provenant des donateurs ;
• pour le compte du Service des comptes créditeurs : autorisation de régler les dépenses du projet payables au siège et délivrance des autorisations de budget de terrain pour les dépenses encourues sur le terrain ;
• pour le Groupe de la comptabilité décentralisé : gestion des registres comptables d’avances fixes et traitement précis et complet de transactions dûment approuvées.

Organisation de l’équipe de gestion du projet au Kosovo

39. Sous la responsabilité de la FAO/ECU à Pristina, une équipe de gestion du projet a été constituée et chargée de mener à bien les activités prévues en collaboration avec les organisations non gouvernementales (ONG). Conformément à l’appendice III de l’accord conclu entre la MINUK et la FAO, un consultant international a été recruté comme chef d’équipe du projet et coordinateur d’urgence adjoint sous la responsabilité générale du chef des services TCOR/TCEO. Le chef d’équipe était chargé de la gestion du projet : recrutement du personnel local, coordination des activités des consultants nationaux et internationaux et contact avec les autorités nationales, les autres organisations de l’ONU, les ONG et les donateurs.

40. Dans ma lettre sur la gestion précédente (voir le paragraphe 42), j’avais noté qu’en l’absence d’un chef d’équipe national adjoint, comme prévu initialement dans le plan d’exécution du projet du 5 mai 2000, le chef d’équipe a dû consacrer beaucoup trop de temps aux personnels locaux. En outre, en l’absence d’un spécialiste international de la logistique joint au projet, j’ai recommandé (voir les paragraphes 44 et 45) que la composante logistique soit renforcée puisqu’elle représentait une composante maîtresse pour le bon déroulement du projet. Je suis heureux de constater que le recrutement d’un chef d’équipe national adjoint en avril 2001 a contribué à résoudre les deux problèmes, car ses responsabilités concernaient toutes les activités, y compris la logistique. En outre, avec l’approbation de la Banque mondiale, le projet a continué à participer aux coûts d’un consultant international spécialiste de la logistique recruté par la FAO/ECU pour traiter les questions de logistique dans le cadre d’autres projets en cours mis en œuvre par le service TCOR/TCEO au Kosovo. Le suivi des zones minoritaires a également été renforcé par le recrutement à cette fin de deux consultants nationaux à temps partiel spécialisés aussi en insémination artificielle.

41. A la fin de 2001, les membres du personnel local (22 personnes au total) étaient employés en vertu de trois différents types de contrats : comme personnel de terrain faisant partie des services généraux (sept d’entre eux), comme consultants nationaux (six d’entre eux) et comme travailleurs saisonniers (les neuf restants), à savoir :

• les quatre techniciens municipaux employés auparavant par une agence d’exécution et recrutés par la FAO le 1er janvier 2001 ;
• les quatre chauffeurs pour les conduire auprès des municipalités de Gllogovc et Skenderaj recrutés aussi par la FAO le 1er janvier 2001 ;
• le chef d’équipe adjoint recruté en avril 2001.

42. A l’époque de ma visite au personnel au Kosovo (avril 2002), le contrat provisoire du chef d’équipe adjoint avait été transformé en contrat de consultant national. Cependant, les quatre techniciens et les quatre chauffeurs susmentionnés étaient encore recrutés comme travailleurs saisonniers. Cette situation allait à l’encontre des dispositions de la section 374.71 du manuel de la FAO qui, “sous des conditions spécifiques”, autorise “le recrutement de personnel en l’absence de postes établis pour des activités ou projets particuliers”. Cependant, conformément aux conditions de recrutement énoncées à l’appendice D, un tel contrat ne peut être stipulé que pour “des périodes ne dépassant pas trois mois (et) offerts régulièrement à la même personne sous réserve d’une interruption raisonnable entre les périodes ; en outre, la période totale d’emploi ne doit pas dépasser six mois au cours d’une période de 12 mois”. Compte tenu de tout ce qui précède, je recommande que les quatre techniciens et les quatre chauffeurs ne soient plus recrutés comme travailleurs saisonniers mais sur la base d’un contrat plus compatible avec le caractère continu des services qu’ils fournissent. Au moment de rédiger cette lettre sur la gestion, mes collaborateurs ont été informés que cette recommandation était sous examen.

Gestion financière du projet

Systèmes utilisés pour les paiements

43. Comme précisé dans ma lettre de gestion précédente (voir les paragraphes 59 à 62), les dépenses acquittées au siège ont été traitées conformément aux procédures habituelles de la FAO. Cependant, les décaissements concernant l’achat de biens dépassant un million de dollars E.-U. par contrat/bon de commande ont été réalisés par le biais de lettres de crédit de la Banque mondiale, mais seulement pour 80% du contrat/bon de commande relatif aux achats, comme mentionné plus haut. Dans ma lettre de gestion précédente, j’avais observé que le système Oracle de la FAO n’avait pas la configuration nécessaire pour inclure les paiements effectués par la Banque mondiale par le biais d’une lettre de crédit, et j’avais recommandé qu’ils soient traités suivant les systèmes habituels, puisque mon personnel avait été informé que cette procédure était applicable. Pour les deux lettres de crédit émises en 2001, des ajustements manuels ont, de fait, été apportés au système Oracle et le paiement de la Banque a été inscrit comme contribution au projet

44. Au niveau du terrain, les paiements ont été traités par l’intermédiaire du compte d’avance fixe de la FAO/ECU et versés soit par chèques sur le compte bancaire ouvert localement par la FAO/ECU soit par l’entremise de la petite caisse pour les montants limités. Cependant, du moment que le système de comptabilité de terrain n’a pas été utilisé, toutes les opérations ont été enregistrées dans les livres comptables de la FAO au siège. Dans ma lettre de gestion précédente (voir le paragraphe 64), j’avais souligné que la règle selon laquelle le compte bancaire devait être géré par des signataires conjoints, l’un appartenant au groupe A des signataires et l’autre au groupe B, n’a pas toujours été observée. Des améliorations ont été constatées dans ce domaine. Toutefois, l’examen du groupe des signataires a révélé que l’ancien coordinateur FAO/ECU était encore sur la liste actuellement au siège alors qu’il avait quitté son poste en décembre 2001. Compte tenu de ce qui précède, je recommande que le groupe des signataires soit modifié et que soit envisagée l’éventualité de mettre en place un système de comptabilité de terrain à Kosovo.

45. En ce qui concerne la répartition des tâches entre responsables de l’approbation, de la certification et de l’autorisation, la situation en 2001, dans le cas du projet EFPR, a été la suivante :

• Le chef d’équipe était la seule personne chargée de l’approbation. A ce titre, il était habilité à conclure des arrangements contractuels avec des tiers, engageant financièrement les fonds du projet, et ensuite à approuver les paiements connexes dans la limite des autorisations budgétaires de terrain délivrées.
• Sept experts locaux avaient été nommés en tant que responsables de la certification (deux pour les achats locaux, deux pour le suivi, deux pour les animaux et la composante vétérinaire et un pour la composante mécanisation) outre le responsable des achats et le chef d’équipe adjoint. Des fiches de spécimen de signature ont été dûment remplies.
• Les signataires du compte bancaire et le caissier de la petite caisse étaient les responsables des autorisations/décaissements..

46. La petite caisse a été avancée et reconstituée par la suite à partir du compte d’avance fixe FAO/ECU à concurrence de 3 000 marks allemands. Le chef d’équipe en était responsable et le nouvel administratif adjoint avait été désigné comme caissier de la petite caisse conformément aux instructions écrites du chef d’équipe datées du 22 octobre 2001. A partir du 24 janvier 2002, la petite caisse a été convertie en euros. Mes collaborateurs ont examiné le journal de caisse et effectué des contrôles ponctuels des avoirs en caisse. Aucune différence n’a été notée. Dans ma lettre de gestion précédente (voir le paragraphe 72) j’avais recommandé l’achat d’un détecteur de billets de banque (pour le mark allemand et ensuite l’euro) puisque la falsification des billets de banque était commune. Ma recommandation n’a pas été exécutée. Le faible montant des paiements en espèces et l’absence de problèmes graves dans ce domaine étaient les raisons invoquées.

Responsabilité financière et établissement de rapports

47. Conformément au plan d’exécution du projet du 5 mai 2000, «la responsabilité globale de la gestion financière du projet incomberait à la FAO, la responsabilité principale allant au siège à Rome et la responsabilité secondaire à la FAO/ECU à Pristina.” Comme mentionné précédemment, le chef du service TCOR/TCEO était le responsable du budget du projet, alors que le chef d’équipe était autorisé à encourir des dépenses localement moyennant la délivrance d’autorisations budgétaires de terrain. Dans ma lettre sur la gestion précédente (voir le paragraphe 50) j’avais observé le manque de manuel de procédures financières et opérationnelles spécifiques du projet, qui s’est avéré d’autant plus indispensable que le projet était géré conformément à un mélange de réglementation financières de la FAO et de la Banque mondiale. D’après le plan d’exécution, un manuel devait être finalisé le 30 juin 2000 au plus tard. De fait, une ébauche n’avait été préparée qu’en février 2001. Toutefois, elle ne pouvait être jugée satisfaisante étant donné que sa portée opérationnelle n’était pas assez étendue pour fournir des orientations précises aux personnes chargées du rapprochement des comptes et de l’établissement des rapports destinés à la Banque mondiale. J’avais donc recommandé que le manuel soit finalisé et publié dès que possible, et en tous les cas avant le versement de toute nouvelle contribution de la Banque mondiale.

48. La visite de terrain effectuée par mes collaborateurs a révélé que peu de progrès avaient été accomplis dans ce domaine. Le chef d’équipe détenait une copie du manuel financier mais son existence aurait apparemment été ignorée par l’administrateur financier adjoint du projet aussi bien que par l’administrateur de la FAO. En outre, mes collaborateurs ont observé que le manuel en question, qui n’était pas daté, ne concernait que les subventions initiales de l’IDA et des Pays-Bas. Il fallait, dès lors, le mettre à jour pour y inclure les budgets correspondants de la Suède et de l’Italie et la nouvelle subvention de l’IDA. Enfin, le manuel ne prévoyait pas certaines procédures relatives à la comptabilisation des intérêts créditeurs obtenus sur le terrain, à la production des états des dépenses pour les dépenses payés localement et au rapprochement entre les rapports de la FAO et de la Banque mondiale. Au moment de rédiger cette lettre sur la gestion, mes collaborateurs ont été informés que l’exigence d’une couverture plus complète des procédures financières avait été reconnue. Cependant, l’Organisation estimait qu’un manuel financier spécialisé et indépendant n’était pas le meilleur moyen d’assurer cette couverture et a annoncé qu’un nouveau manuel était en préparation. Quelle qu’en soit la forme, je recommande que les nouvelles procédures financières soient définies rapidement et que le manuel actuel soit au moins mis à jour pour tenir compte du nouveau financement obtenu.

49. Dans ma lettre sur la gestion précédente (voir le paragraphe 51), j’avais aussi mis en évidence les lacunes suivantes observées dans la gestion financière du projet.

• La première concernait le long processus d’harmonisation que devait entreprendre le spécialiste international de la gestion des finances du service TCOR/TCEO. Ce processus était nécessaire pour établir les états des dépenses et les rapports de gestion du projet car les modalités d’établissement des rapports de la Banque mondiale (sur la base de la comptabilité de trésorerie) allaient à l’encontre du système de comptabilité d’exercice utilisé par la FAO. En 2001, j’avais indiqué que cette procédure, relativement gérable pour la phase préparatoire, pouvait s’avérer problématique face aux dépenses beaucoup plus élevées de la phase d’exécution.
• A mon avis, les risques se sont aggravés par le fait que les contrôles sur les documents produits (états des dépenses et rapports de gestion du projet) étaient limités aussi bien au niveau du service TCOR que de la Division des finances, qui était chargée de les approuver avant de les envoyer à la Banque mondiale.

50. J’estime que la qualité des rapports destinés à la Banque mondiale ne peut s’améliorer que par des procédures d’établissement des états des dépenses et des rapports de gestion du projet clairement définies et des contrôles réels à tous les niveaux concernés. Je recommande, dès lors, que des procédures précises soient définies pour la préparation des états des dépenses et des rapports de gestion du projet, et que la responsabilité de les établir incombe à la Division des finances qui s’occupe normalement des rapports destinés aux donateurs. Enfin, je recommande que le Bureau de l’inspecteur général (AUD) entreprenne un examen régulier des rapports destinés à la Banque.

Inventaire des actifs du projet efrp au Kosovo

51. Dans ma lettre sur la gestion précédente (voir les paragraphes 57 et 58), j’avais commenté les carences observées en matière de gestion et de contrôle d’inventaire de l’équipement durable, des fournitures et du matériel fongible. J’avais recommandé spécifiquement d’élaborer une procédure d’inventaire permanent de l’entrepôt qui permettrait en particulier de contrôler de façon précise les médicaments et les instruments vétérinaires qui y sont livrés et ceux qui sont distribués aux vétérinaires. L’examen de suivi réalisé par mes collaborateurs au cours de leur visite au Kosovo montre qu’une procédure avait en effet été mise au point. Cependant, comme il est expliqué dans les paragraphes qui suivent, des améliorations s’imposent dans d’autres domaines aussi.

52. Mes collaborateurs ont effectué des vérifications ponctuelles sur la base des fiches d’inventaire établies localement. Cependant, deux fiches différentes leur ont été présentées:

• La première fiche d’inventaire (nommée ci-après inventaire FAO) comprenait tous les éléments de la FAO/ECU emmagasinés dans son entrepôt situé dans la banlieue de Pristina.
• La deuxième fiche d’inventaire (nommée ci-après inventaire EFRP) ne contenait que les éléments relatifs au projet emmagasinés dans le sous-sol des locaux du projet à Pristina ou en route entre l’entrepôt de la FAO et les locaux de l’EFRP.

53. Les vérifications ponctuelles ont montré qu’aucune de ces deux fiches d’inventaire n’était exhaustive. En outre, elles ne concordaient pas entre elles comme le montre le tableau 8 qui suit. Je recommande donc qu’une seule fiche d’inventaire exhaustive soit établie, où soit clairement indiquée la propriété des éléments énumérés (FAO, EFRP ou autres projets) et leur emplacement.

Achat de biens et de services

54. En 2001, les achats de biens et services se sont élevés au total à 4 303 277,24 dollars E.-U. pour lesquels 28 bons de commande (PO) ont été établis. La ventilation entre biens et services et par type de procédure appliquée est récapitulée dans le tableau 9 qui suit :

Appels d’offres traités en vertu de la procédure LIB

55. Mes collaborateurs ont examiné trois opérations d’achat (animaux, machines agricoles et matériel de laboratoire) effectuées dans le cadre de la procédure LIB, comme récapitulé au tableau 10 qui suit, et les ont trouvées conformes aux règles et règlements applicables.

• La Banque mondiale a effectivement été consultée dans tous les cas et a exprimé son opinion sur la recommandation d’octroi et d’ébauche du contrat.
• Lorsque moins de trois offres valables avaient été reçues (deux cas), l’approbation du Comité des achats de la FAO avait effectivement été obtenue avant l’octroi du contrat au fournisseur. Dans les deux cas, la Banque mondiale a aussi été informée et s’est déclarée satisfaite.
• Toutes les livraisons de biens ont été contrôlées par une compagnie de surveillance et d’échantillonnage dont les dépenses se sont élevées à 20 500 dollars E.-U.

56. Comme je l’ai déjà souligné dans ma lettre sur la gestion précédente (voir le paragraphe 84) le plan d’achat figurant à l’appendice XII de l’accord conclu entre la MINUK et la FAO stipulait que le contrat pour le matériel de laboratoire serait signé avant fin novembre 2000. En fait, le bon de commande n’a été signé qu’en avril 2001. Les deux premières livraisons avaient apparemment eu lieu en août et septembre 2001, dates antérieures à la date d’échéance prévue par le bon de commande. Cependant, une livraison par fret aérien n’est arrivée que le 7 novembre 2001. Il a été expliqué à mes collaborateurs que la livraison avait été bloquée par les événements du 11 septembre 2001, à la suite desquels certains biens dangereux ont été soumis à des règlements plus stricts et les permis d’exportation/importation suspendus. En outre, à la suite d’un différend avec le fournisseur d’un élément particulier (incinérateur), la FAO a décidé de retenir un bon de garantie de bonne exécution d’un montant de 32 296 dollars E.-U. valable jusqu’au 30 juillet 2002.

Offre traitée en vertu de la procédure de consultation de fournisseurs nationaux (NS)

57. Mes collaborateurs ont passé en revue la seule offre traitée en vertu de cette procédure, qui a concerné les aliments concentrés pour animaux (voir le tableau 11 qui suit). Comme en 2000, le contrat pour les aliments concentrés a été accordé à une compagnie d’exportation/importation siégeant au Kosovo, alors que les concentrés eux-mêmes provenaient d’un autre pays.

Quelques commentaires communs concernant les achats de biens en vertu des procédures LIB et NS

58. Pour les quatre achats effectués en vertu des procédures LIB et NS, il a été observé que :

• Toutes les demandes d’achat avaient été établies après la sélection des fournisseurs et six jours environ avant la délivrance du bon de commande connexe, ce qui n’était pas conforme aux dispositions de la section 502.31 du manuel de la FAO. Comme pour d’autres opérations d’urgence, je recommande que l’établissement des demandes d’achat soit conforme aux règles et règlements en vigueur.
• D’après les rapports, la livraison des biens a été achevée avant la date d’échéance établie dans le bon de commande. A l’exception d’un cas, il n’y avait dans les registres aucune preuve de la date de livraison. Il faut noter, toutefois, qu’aucun contrat n’a été accordé sur la base de la meilleure livraison et que les dates de livraison convenues n’ont pas suffi à déterminer les paiements, qui n’ont été traités qu’après la présentation de certificats ou de rapports d’acceptation de la compagnie de surveillance. Néanmoins, je recommande que les informations concernant les dates de livraison effectives soient toujours inscrites dans les registres tenus au siège.

Appels d’offres traités en vertu de la procédure de la sélection fondée sur la qualité et les coûts (QCBS)

59. Comme signalé dans les paragraphes 92 et 93 de ma lettre sur la gestion précédente, l’examen du seul appel d’offre traité en vertu de la procédure QCBS avait commencé au début de l’an dernier. Toutefois, comme l’indique le tableau 12 qui suit, le bon de commande n’a été signé que le 10 mai 2001 pour un montant de 890 000 dollars E.-U. En outre, un amendement au contrat a été signé par le fournisseur et la FAO le 7 février et le 4 mars 2002, respectivement, afin de grouper les fonds par catégorie de dépenses, sans accroître la somme convenue dans le bon de commande initial.

Lettres d’entente

60. En 2001, quatre ONG, à savoir World Vision (WV) Canada, Goal Ireland Mercy Corps International (MCI) et Agence d’aide à la coopération technique et au développement (ACTED) ont été sous-traitées comme agences d’exécution et chargées de choisir des bénéficiaires et de participer aux activités de distribution et suivi. Comme récapitulé au tableau 13 qui suit, chacune d’elles était responsable d’une composante et d’un secteur géographique spécifiques. Comme mentionné dans ma lettre sur la gestion précédente (voir paragraphes 52 et 53), l’équipe de gestion du projet avait repris les activités de suivi sous-traitées auparavant à «Action Against Hunger» (AAH) après que l’ONG s’est retirée du Kosovo en mars 2001, et recruté les quatre techniciens et les quatre chauffeurs mentionnés aux paragraphes 40 à 42.

61. Pour les activités de surveillance directe dans les municipalités de Skenderaj et Gllogovc, l’équipe de gestion du projet a dû louer quatre voitures d’un coût total de 175 454 DM pour 2001, ou la somme équivalente de 80 000 dollars E.-U. environ. Vu rétrospectivement, il aurait été sans doute plus rentable d’acheter les voitures. Néanmoins, on ne pouvait prévoir au début la durée des activités de surveillance directe. Si l’on ajoute les salaires versés aux techniciens et aux chauffeurs, le coût total de la surveillance s’est élevé à 302 094 marks allemands, soit environ 140 000 dollars E.-U. Ce coût peut paraître excessif comparé au montant payé aux ONG, comme le montre le tableau 14 qui suit. Cependant, aucune ONG n’était disponible pour prendre la relève de l’AAH à l’époque. En outre, le recrutement des techniciens a conféré de la souplesse au projet.

62. En ce qui concerne la lettre d’entente conclue avec Goal Ireland, qui devait être financée grâce à la subvention suédoise, mes collaborateurs ont noté que, en raison des pertes dues au taux de change quand on convertissait la somme octroyée par le donateur en dollars E.-U., les deux parties sont convenues de réduire le montant à 878 000 dollars E.-U. D’après l’état final des dépenses envoyé par l’ONG, le montant définitif était de 899 371 dollars E.-U. Cependant, conformément à l’accord initial, les 21 371 dollars E.-U. en excès dépensés par l’ONG n’ont pas été remboursés par la FAO, qui a traité le paiement final en janvier 2002.

Mise en oeuvre des quatre composantes du projet

63. Mes collaborateurs ont passé en revue la mise en œuvre des quatre composantes suivantes du projet :

• Composante 1 : appui à la reconstitution du cheptel bovin
• Composante 2 : relèvement des services vétérinaires
• Composante 3 : réparation et remplacement des machines agricoles
• Composante 4 : appui au renforcement des capacités.

Mes collaborateurs ont effectué leurs inspections aussi bien aux bureaux de la FAO/ECU à Pristina que sur le terrain. Pour la composante 1, ils ont passé en revue les dossiers relatifs à la reprise de possession des génisses, à l’abattage des bovins et à l’achat local de taureaux. En ce qui concerne la composante 2, ils se sont rendus au Laboratoire central de diagnostics vétérinaires. Pour ce qui est de la composante 3, ils ont passé en revue l’exécution du programme de réparation des vieux tracteurs par une ONG. Pour ce qui a trait à la composante 4, ils se sont rendus au Ministère de l’agriculture et se sont entretenus avec le conseiller agricole principal chargé de l’appui au renforcement des capacités.

Composante 1 : Appui à la reconstitution du cheptel bovin

Mauvaise identification du cheptel

64. Dans ma lettre sur la gestion précédente (voir paragraphe 97), j’avais souligné les carences dans l’identification du cheptel et l’impossibilité de garantir que le cheptel livré était effectivement celui sélectionné, du fait qu’on n’a pu faire pour les étiquettes d’oreille le rapprochement entre les numéros d’identification de l’Union Européenne et de la Banque mondiale. L’examen de suivi effectué par mes collaborateurs a mis en évidence des améliorations. La liste d’animaux importés établie avant chaque vol était complétée par les informations permettant l’identification de chaque animal (numéros inscrits sur les étiquettes d’oreille). Cette liste a ensuite été envoyée à l’équipe de gestion du projet après la sélection et utilisée pour contrôler chaque animal à la sortie de l’avion.

Carences du système de surveillance

65. Dans ma lettre sur la gestion précédente (voir paragraphe 98), j’avais souligné les carences notées dans le système de surveillance, les exploitants n’ayant pas tenu les registres agricoles comme il fallait, et la surveillance effectuée par les agences d’exécution se limitant à un suivi administratif. Mes collaborateurs ont constaté que des progrès avaient été réalisés en 2002, notamment en matière de suivi de la production de lait. Le 20 avril 2001, le chef d’équipe avait demandé aux experts concernés (techniciens chargés du suivi du cheptel, vétérinaire national et spécialiste de l’élevage) de distribuer des seaux gradués pour la collecte des données sur la production de lait et recommandé d’améliorer celle des données sur la production de lait dans les municipalités de Skenderaj et de Gllogovc.

Reprise de possession des génisses

66. Comme indiqué dans le rapport de fin de mission du spécialiste international de suivi et évaluation du projet (du 4 au 22 juin 2001), quelque 15 à 20 génisses avaient des fœtus momifiés et des utérus infectés. C’est pourquoi, le projet a mis en place un système permettant de reprendre possession de ces vaches, de les vendre à l’abattoir et d’acheter sur le marché local une vache de plus petite taille à remettre aux exploitants». Mes collaborateurs étaient de l’avis que la surveillance de la reprise de possession des génisses par l’équipe de gestion du projet était une décision rationnelle. Cependant, ils n’ont pu obtenir de détails ni sur les modalités de mise en place du système, ni sur le degré de participation de l’équipe de gestion du projet, ni sur les procédures d’enregistrement des opérations. De fait, aucune d’entre elles n’a été enregistrée et les différences éventuelles entre le prix de vente et le prix d’achat allaient à la charge de l’exploitant. Je recommande donc qu’une procédure précise soit établie. En outre, si l’équipe de gestion du projet participe directement à la vente et à l’achat des génisses, je recommande que les opérations connexes soient enregistrées officiellement et correctement documentées. Enfin, pour éviter tout risque de fraude, je recommande que les étiquettes d’oreille des génisses vendues soient dûment recueillies par l’équipe de gestion du projet.

Vente d’animaux destinés à l’abattage

67. Conformément à la base de données sur la surveillance de l’EFRP, 13 génisses ont été vendues à l’abattoir. Le rapprochement effectué par mes collaborateurs sur la base des justificatifs disponibles a mis en évidence ce qui suit :

• Il n’ont pu trouver le certificat autorisant la vente des animaux à l’abattoir (délivré par le vétérinaire national) que pour une seule génisse (Banque mondiale 2352).
• Pour cinq d’entre elles (Banque mondiale 93, 696, 413, 411 et 2016), mes collaborateurs ont effectivement obtenu les prescriptions émises, lorsque les génisses étaient traitées, mais non les certificats relatifs à l’abattage.
• Pour sept d’entre elles, aucune documentation n’était disponible.

Compte tenu de ce qui précède, je recommande que les certificats relatifs à l’abattage soient dûment établis en un format type, et qu’ils soient archivés et servent à confirmer l’information contenue dans la base de données sur la surveillance de l’EFRP.

Achat local de taureaux

68. Il a été décidé d’acheter, auprès des principaux bénéficiaires, 25 taureaux nés des génisses importées de la première phase d’exécution (municipalités de Gllogvc et de Skenderaj). Ces taureaux ont été distribués par la suite aux exploitants vivant dans des zones reculées des municipalités faisant l’objet de la deuxième phase d’exécution (Klina et Vushtrri) où il était difficile de pratiquer l’insémination artificielle. Mes collaborateurs ont estimé que cet achat local d’un montant total de 18 366,20 dollars E.-U. était une décision sage puisque les taureaux avaient l’avantage d’être d’un bon niveau génétique tout en étant déjà adaptés aux conditions régnant dans le Kosovo.

Composante 2 : Relèvement des services vétérinaires

69. Au moment où mes collaborateurs se sont rendus au Laboratoire central de diagnostics vétérinaires, la remise en état du bâtiment avait été achevée. En outre, le matériel procuré par la FAO (voir le paragraphe 56) avait été transféré au Département de l’agriculture (MUNIK) et emmagasiné dans le bâtiment mais non encore entièrement installé. Mes collaborateurs ayant remarqué que certains médicaments pourraient ne pas être utilisés avant leur date d’échéance, une inspection a été effectuée à leur demande mais aucune date échue n’a été découverte. De fait, près de 80 pour cent des médicaments en question avaient une durée de vie utile de trois à cinq ans à partir de la date d’ouverture, et les autres de deux ans après l’ouverture.

70. Mes collaborateurs ont été informés que le retards rencontrés dans la remise en fonctionnement du laboratoire étaient dus à un différend concernant sa propriété et sa gestion. Le mandat provisoire du consultant de laboratoire international avait été envoyé à la MINUK en novembre 2001 mais n’est revenu qu’en février 2002. Dans ma lettre sur la gestion précédente (voir les paragraphes 84 et 99), j’avais déjà souligné les risques potentiels car le laboratoire était réellement un élément clé dans le dépistage d’épizooties pouvant frapper les animaux livrés. Les taureaux distribués, par exemple, auraient dû être soumis à un examen tous les trois mois. De même, le fait que les vétérinaires et les autres chirurgiens vétérinaires ne pouvaient compter sur un laboratoire centrale de diagnostics vétérinaires pour leurs diagnostics soulevait des problèmes.

Composante 3 : Réparation et remplacement des machines agricoles

71. Mes collaborateurs ont passé en revue la mise en œuvre du programme de réparation des vieux tracteurs par une ONG sous-traitée par la FAO. Après avoir évalué les dommages causés aux tracteurs, un budget a été affecté à chaque village, et des listes d’exploitants sélectionnés et de pièces détachées à livrer ont été établies de concert avec les chefs de village. Trois fournisseurs ont été sous-traités par l’ONG pour livrer les pièces détachées aux exploitants. Le premier test effectué par mes collaborateurs a consisté à vérifier, sur la base d’un échantillon aléatoire, que la livraison des pièces détachées aux exploitants et les paiements aux fournisseurs étaient conformes aux dispositions de la lettre d’entente signée avec la FAO. Il s’est avéré que tel était le cas.

72. Le deuxième test a consisté à vérifier que les tracteurs réparés fonctionnaient et pouvaient être utilisés pour labourer. Le test a été mené dans deux villages, qui n’avaient pas été contrôlés auparavant par l’expert national de mécanisation. Six tracteurs étaient concernés par le programme dans le village de Terdevci et 13 dans le village de Krajkove. Toutefois, au moment de la visite de mes collaborateurs, seuls 16 tracteurs ont pu être localisés (deux ne se trouvaient pas sur l’exploitation et un avait été vendu). Comme le récapitule le tableau 15 qui suit, neuf tracteurs seulement sur les 16 contrôlés (ou 56,25 pour cent) étaient opérationnels mais seuls huit (50%) étaient en mesure de labourer au moment de la visite de mon personnel.

73. Cependant, mes collaborateurs ont fait appel à la prudence dans leur interprétation de ces résultats, qui étaient inférieurs à ceux communiqués par le spécialiste international en mécanisation de l’EFRP et les ONG (85 pour cent des tracteurs étaient opérationnels). Selon eux, il fallait tenir compte de ce qui suit.

• Certains bénéficiaires pourraient avoir déclaré que leurs tracteurs ne marchaient pas dans l’espoir d’obtenir un surcroît d’aide.
• Dans les villages objet de la visite, l’agence d’exécution avait décidé de réparer autant de tracteurs que possible, disséminant ainsi les pièces détachées, plutôt que de réparer intégralement un nombre plus limité de tracteurs avec la participation de mécaniciens et l’apport de services. Certains bénéficiaires pourraient avoir soutenus qu’ils étaient capables d’installer les pièces détachées eux-mêmes mais ont dû admettre qu’ils n’étaient pas en mesure de le faire. Certains d’entre eux se sont plaints à mes collaborateurs que les pièces détachées livrées ne s’adaptaient pas au tracteur. D’autres pourraient avoir soutenu qu’ils pouvaient se permettre le coût du montage alors qu’en fait ils ne le pouvaient pas.
• Le programme était conçu pour des tracteurs qui étaient vieux, d’occasion et pas toujours assez puissants pour labourer. Le coût moyen de la réparation était faible, vu le nombre de tracteurs qui ont été réparés. A cet égard, le programme a conservé un bon rapport coût/efficacité.

Composante 4 : Renforcement des capacités

74. La composante renforcement des capacités était différente des trois autres composantes du projet, se concentrant sur le renforcement des institutions et non sur la distribution des actifs. Cependant, elle a constitué un élément clé du projet car elle visait à faciliter la transition de l’urgence au développement. Comme mentionné au paragraphe 59, une société de consultants avait été sous-traitée et un contrat d’une valeur de 890 000 dollars E.-U. avait été conclu avec elle pour la fourniture des services suivants :

• Appui à la gestion quotidienne du Ministère de l’agriculture, des forêts et du développement rural, y compris une formation à des compétences de base, comme l’élaboration et la distribution d’un guide de référence pour réseaux informatiques.
• Programme de formation spécifique pour les fonctionnaires de haut niveau devant travailler au ministère, y compris l’éventuel Secrétaire général permanent (séances de formation officielles qui ont joui d’une fréquentation croissante, et tournées d’études, en Slovénie notamment).
• Soutien à la préparation d’enquêtes et à la formulation de politiques et de règlements (au moment de la visite de mes collaborateurs, un «livre vert», représentant l’énoncé des politiques du ministère, était en cours de préparation ainsi que des règlements en matière de produits chimiques et engrais, qualité des semences et normes phytosanitaires).

75. Cependant, le mandat de la société de consultants ne prévoyait pas la fourniture de services consultatifs, en particulier pour la mise en place d’associations de producteurs et le développement du secteur agricole. Mes collaborateurs ont aussi constaté que le ministère avait des difficultés à remplir certains des postes prévus par l’organigramme car ils étaient jugés mal payés par rapport aux salaires des consultants locaux. Un élargissement de cette composante était prévu jusqu’en septembre 2002, date à laquelle elle devait être prise en charge et financée par l’Agence européenne de reconstruction.

Évaluation générale

76. Au moment de la visite de mes collaborateurs, le projet avait réalisé ses objectifs malgré les retards dans la remise en état du laboratoire central de diagnostics vétérinaires et la composante renforcement des capacités. La distribution des animaux importés était en cours et la surveillance de la distribution aux zones minoritaires s’était améliorée. Dans ce sens, l’exécution du projet était réussie. Cependant, comme mentionné dans ma lettre sur la gestion précédente, l’absence d’un laboratoire de diagnostics vétérinaires performant à la fin de 2001 a empêché d’assurer au cheptel une protection intégrale contre les risques d’une épizootie. J’avais aussi noté que la plupart de mes recommandations précédentes, qui concernaient directement le projet, avaient été observées. Pour celles s’appliquant aux futurs accords de projet (inclusion de dispositions concernant les intérêts créditeurs et les coûts de soutien et évaluation approfondie des exigences spécifiques avant la conclusion de l’accord), je ne peux que noter, à ce stade, la volonté de l’Organisation d’en tenir compte à l’avenir.

Remerciements

77. Je souhaite remercier le Directeur général et son personnel de la coopération et de l’aide qu’ils ont apportées pendant la vérification.

5 juillet 2002

ANNEXE I : INFORMATIONS GENERALES SUR LE PROJET DE RELEVEMENT D’URGENCE DES EXPLOITATIONS AGRICOLES (EFRP) AU KOSOVO

Objectifs et composantes du projet

Le projet de relèvement d’urgence des exploitations agricoles au Kosovo, qui vise à encourager la reprise de la production agricole et à relancer l’économie rurale par l’investissement dans des facteurs de production essentiels, comporte les cinq composantes suivantes :

• la composante reconstitution du cheptel bovin (11,8 millions de dollars E.-U.) prévoit la distribution de bovins à des bénéficiaires sélectionnés qui jouiraient aussi de services après livraison (services vétérinaires, aliments concentrés pour animaux et insémination artificielle) ;
• la composante relèvement des services vétérinaires (1,3 million de dollars E.-U.) prévoit la fourniture de matériel vétérinaire, de matériel pour l’insémination artificielle et de médicaments, ainsi que de séances de formation visant à remettre en état les services de santé animale (privés et publics) au Kosovo ;
• la composante réparation et remplacement des machines agricoles (7,9 millions de dollars E.-U.) concerne la réparation des tracteurs légèrement endommagés, ainsi que la fourniture de nouveaux tracteurs et de machines agricoles indispensables ;
• la composante renforcement des capacités (0,9 million de dollars E.-U.) vise à appuyer le tout nouveau Département de l’agriculture de la structure administrative intérimaire mixte, par l’apport d’expertises nationales et internationales ;
• la composante gestion du projet (3,1 millions de dollars E.-U.) vise à mettre en place et à appuyer une équipe de gestion du projet, placée sous la responsabilité de l’Unité de la coordination des secours d’urgence de la FAO (FAO/ECU) à Pristina et chargée de mettre en œuvre les différentes activités en collaboration avec les organisations non gouvernementales (ONG).

Coûts et financement du projet

Le projet, dont le coût total est de 25 millions de dollars E.-U., devait être exécuté dans huit des municipalités les plus touchées par les récents conflits, en deux phases distinctes :

• une phase préparatoire, propre à mettre en place le projet et à évaluer les besoins, qui a pris fin le 30 septembre 2000. Elle était financée par une subvention de 565 000 dollars E.-U. de l’Association internationale de développement (IDA)¹⁰;
• une phase d’exécution qui a démarré le 1er octobre 2000. Une subvention de l’IDA de 10 millions de dollars E.-U.¹¹ et une autre de 1,8 million de dollars E.-U. du Gouvernement des Pays-Bas¹² (par l’entremise cependant de l’IDA) ont permis de financer l’exécution initiale, qui concernait toutes les composantes du projet, mais dans trois seulement des huit municipalités pour les composantes reconstitution du cheptel bovin et machines agricoles. Un financement supplémentaire a été obtenu en 2001 pour étendre la mise en œuvre des deux composantes susmentionnées aux cinq autres municipalités, grâce à la subvention de la Suède et de l’IDA qui s’élevaient à un million de dollars E.-U.¹³ et à 4,1 millions de dollars E.-U.¹⁴ respectivement.

____________________________

¹⁰ Subvention de l’IDA, accord de fonds fiduciaires (TF) 023448 du 16 avril 2000

¹¹ Subvention de l’IDA, accord de fonds fiduciaires TF 023907 du 25 juillet 2000

¹² Subvention des Pays-Bas, accord de fonds fiduciaires TF 023822 du 23 juin 2000

¹³ Subvention de la Suède, accord de fonds fiduciaires TF 024902 du 22 décembre 2000

¹⁴ Subvention de l’IDA, accord de fonds fiduciaires TF 23907-1 du 29 août 2001