CADRE BUDGÉTAIRE

82. Le tableau ci-après résume, de façon simplifiée, les recettes et l'utilisation des ressources projetées, toutes sources de financement confondues, en 2000-01, dans le cadre des scénarios CRZ, CR et CNZ, avec indication, à titre de comparaison, des chiffres de 1998-99.

83. Le programme de travail illustré au tableau ci-dessus comprend les activités qu'il est proposé de réaliser à partir des contributions attendues des États Membres, des recettes accessoires et des autres recettes, et est conçu en fonction des ressources disponibles. Les estimations concernant les dépenses imputées aux Fonds fiduciaires sont fonction des ressources qui, selon le Secrétariat, pourraient être mises à la disposition de l'Organisation par des donateurs au titre des fonds fiduciaires.

84. Les contributions volontaires classées dans la catégorie Autres recettes englobent les ressources qui sont pratiquement à la disposition de l'Organisation et/ou les ressources gérées en étroite liaison avec les crédits budgétaires. L'Organisation continuera à réexaminer la classification des contributions volontaires telles que définies à l'Article 6.7 du Règlement financier pour améliorer la présentation d'un programme de travail intégré, compte dûment tenu des besoins des États Membres dans ce domaine et des rapports financiers à soumettre selon les nouveaux systèmes administratifs.

VUE D'ENSEMBLE DES RESSOURCES TOTALES DISPONIBLES

(CRZ avant augmentations de coûts)

85. Le tableau ci-dessus illustre l'évolution des ressources budgétaires. La baisse des Recettes accessoires est imputable en partie à la réduction prévue des intérêts perçus, qui, à son tour s'explique par l'effet conjugué du calendrier prévu pour les versements des États Membres au titre de leurs contributions ordinaires nettes et de la baisse des taux d'intérêt. En outre, le montant inférieur estimé pour la caducité des engagements de dépenses s'explique par le fait que la mise en oeuvre d'Oracle devrait permettre de traiter avec une précision accrue les engagements non liquidés à la fin de 1999.

86. Le tableau fait également apparaître une baisse de 12,4 millions de dollars E.-U. des Autres recettes, qui a rendu nécessaire un ajustement correspondant du programme d'activités ou des dépenses prévues. Cette réduction s'explique principalement comme suit:

• les baisses substantielles des recettes estimatives au titre du Soutien administratif et opérationnel (SAO) (5,8 millions de dollars E.-U.) et des recettes correspondant aux rapports de fin de projets (1,3 million de dollars E.-U.), en raison d'une forte baisse prévue de l'exécution de projets non liés à des urgences financés par des recettes extrabudgétaires en 2000-01;
• une réduction des remboursements estimatifs attendus de la Banque mondiale, d'un montant de 2,5 millions de dollars E.-U., ce qui porte l'estimation à un niveau conforme aux dispositions du Protocole d'accord applicable au Programme de coopération FAO/Banque mondiale, au titre duquel la Banque mondiale prend en charge 75 pour cent des coûts du programme;
• une réduction des remboursements pour les services administratifs fournis au Programme alimentaire mondial (PAM) (1 million de dollars E.-U.), qui s'explique en grande partie par la baisse prévue des services de trésorerie et de paie, du fait de la mise en place par le PAM de ses propres services administratifs.

FAITS NOUVEAUX CONCERNANT LES RESSOURCES EXTRABUDGÉTAIRES

87. Le tableau ci-dessus montre la progression de l'exécution des projets par source de financement, ce qui permet de constater que le total des ressources extrabudgétaires consacrées au programme de terrain a augmenté par rapport au faible niveau de 1996.

88. On a assisté à une contraction régulière du niveau d'exécution des projets du Programme des Nations Unies pour le développement, exécutés par la FAO et donnant donc droit à des remboursements au titre des services aux projets, qui est tombé de 108,3 millions de dollars E.-U. en 1993 à 28,6 millions de dollars E.-U. en 1998. Le niveau d'exécution des projets en 2000-01 devrait se stabiliser aux alentours de 28 millions de dollars E.-U. par an. S'agissant des activités de SDPP et de SST financées par le PNUD, le niveau d'exécution s'est maintenu à un niveau assez stable, entre 3,5 et 4 millions de dollars E.-U. par an.

89. L'exécution de projets non liés à des urgences financés par des fonds fiduciaires ont diminué en 1997 et en 1998, tombant à des niveaux inférieurs à 130 millions de dollars E.-U. par an, après avoir enregistré une légère hausse en 1995 et 1996. Il est prévu que l'exécution des projets non liés à des urgences financés par des fonds fiduciaires amorcera une reprise lors de l'exercice 2000-01 pour remonter aux niveaux atteints en 1996.

90. Les activités d'urgence financées par des fonds fiduciaires, exécutées par le Bureau des opérations spéciales de secours de la FAO, varient selon les circonstances. Entre 1993 et 1995, les activités du Centre d'intervention antiacridienne d'urgence (ECLO) et le Centre d'intervention d'urgence contre la lucilie bouchère en Afrique du Nord (SECNA) ont entraîné des dépenses de l'ordre de 30 millions de dollars E.-U. par an. À mesure que les activités réalisées au titre de ce programme ont baissé d'intensité ou se sont achevées, l'exécution des projets d'aide d'urgence est tombée à 15,8 millions de dollars E.-U. en 1996. La forte augmentation des programmes d'urgence en 1997 et 1998 est due au programme "Vivres-contre-pétrole" réalisé en Iraq, auquel ont été consacrés 25,2 millions sur un total de 35,2 millions de dollars E.-U. par les activités exécutées en 1997 et 66,9 millions de dollars E.-U. sur un total de 78,3 millions pour 1998. Le programme "Vivres-contre-pétrole" en Iraq devrait se poursuivre au cours du prochain exercice biennal, tout comme les livraisons d'urgence aux zones touchées par le conflit dans les Balkans, ce qui montre que les activités d'urgence resteront intenses en 2000-01. On peut donc conclure du tableau ci-dessus que le total actuel et projeté des ressources extrabudgétaires allouées au Programme de terrain est dû au niveau élevé de l'aide d'urgence.

91. L'aide non liée à des urgences a continué à baisser progressivement, passant de 255,4 millions de dollars E.-U. en 1993 à 157,1 millions de dollars E.-U. en 1998, avec une baisse particulièrement sensible des projets d'aide exécutés pour le compte du PNUD. La baisse des activités d'assistance non liées aux urgences a un impact important sur les remboursements des services fournis aux projets et autres services d'appui administratif, sous la rubrique "Autres recettes", qui devraient baisser de 5,8 millions de dollars E.-U. en 2000-01 par rapport au niveau de 1998-99.

92. Les activités opérationnelles financées par des fonds extrabudgétaires seront en grande partie confiées à TCO, aux sous-divisions des opérations de chaque Bureau régional et, dans une moindre mesure, aux services techniques du siège. On trouvera dans le tableau ci-après une ventilation des activités par grandes zones géographiques (y compris sous les rubriques "mondial" et "interrégional", qui relèvent en grande partie de TCO). Ces prévisions reflètent des faits connus concernant les projets en cours et des prévisions raisonnables ayant trait aux projets dans la filière.

GAINS D'EFFICIENCE ET MODIFICATIONS ORGANISATIONNELLES

93. Les très importants gains d'efficience obtenus au cours des trois derniers exercices biennaux ont permis à l'Organisation de reprogrammer des ressources considérables et de les affecter à de nouvelles orientations et priorités. Cela a été obtenu malgré une réduction du niveau net du budget de l'Organisation, à la fois en valeur réelle et en valeur nominale, depuis 1992-93, et une forte réduction des ressources de la rubrique "Autres recettes", notamment de celles dérivées des remboursements au titre des services aux projets et des autres services d'appui administratif.

94. Certaines mesures prises au cours des exercices biennaux précédents pour obtenir des gains d'efficience sont encore d'application actuellement. C'est notamment le cas des économies réalisées au niveau des intrants, comme les efforts en cours afin de réduire le nombre de postes de directeurs en 2000-01 (principalement dans les représentations de la FAO), l'expansion des programmes de partenariat, la mise en place de méthodes de communication plus efficaces et moins coûteuses entre les divers lieux d'affectation et la réduction des coûts par l'application de méthodes plus rigoureuses d'appels d'offre.

95. Les nouvelles économies de 2000-01 dériveront principalement de changements apportés au niveau des processus. Il faudra dans cette optique modifier les politiques, les procédures et les méthodes de travail, afin de rationaliser les fonctions opérationnelles et administratives, ce qui entraînera des changements dans la structure organisationnelle. Il faudra modifier à nouveau la délégation de pouvoirs accordée aux fonctionnaires de l'Organisation, tout en maintenant un niveau raisonnable de contrôle interne et en assurant une gestion avisée des ressources.

96. La "Phase 1" de la mise en place des nouveaux systèmes administratifs a permis de passer en revue les procédures et méthodes de travail. Toutefois, la réalisation d'économies au niveau des processus suppose des débats et évaluations internes de grande ampleur, et parfois l'accord préalable de tierces parties. Vu le manque d'expérience pratique avec le système Oracle, l'introduction de ces changements en 2000-01 n'est pas exempte de risques.

97. On se rappellera que les unités administratives de soutien du siège seront remplacées par une structure centralisée placée sous l'autorité du Sous-directeur général chargé de l'Administration et des finances, structure qui fournira à tous les départements et divisions du siège des services de personnel et un appui pour le traitement des opérations financières. Les aspects détaillés de cette restructuration doivent encore être examinés et approuvés, conformément aux procédures internes établies; il faudra également, dans ce contexte, étudier l'effet de ces changements sur le travail des divisions des finances et du personnel (AFF et AFP). Il reste encore à mettre au point les arrangements et modalités de cette restructuration, mais les économies biennales qui devraient en dériver sont estimées à environ 7 millions de dollars E.-U. pour le scénario de CRZ et 7,5 millions de dollars E.-U. pour le scénario de CNZ.

98. Des économies importantes sont également prévues en 2000-01 du fait des ajustements apportés à la Division des opérations de terrain (TCO) au siège, y compris la suppression de la Sous-Division des bourses et des rapports, dont les fonctions seront reprises par TCOC (qui sera rebaptisée "Sous-Division de la coordination, des rapports et du soutien des opérations de projets").

99. Il faut également rappeler que l'on étudie actuellement les possibilités de renforcer les synergies entre les groupes techniques, les sous-divisions des opérations et les unités administratives de soutien des bureaux régionaux, et que les économies correspondantes sont déjà prises en considération dans le scénario de CNZ.

100. Les propositions de CRZ pour 2000-01 prévoient également des modifications structurelles dans le Département des affaires générales et de l'information, notamment dans les divisions GII et GIL. Dans le cas de GIL, il est proposé de supprimer progressivement le Centre de traitement AGRIS de Vienne à partir de l'an 2000 et d'assurer les fonctions correspondantes à l'aide de moyens plus économiques et efficaces.

101. On trouvera à la fin du présent document l'organigramme proposé à compter du 1er janvier 2000. Il reflète les changements organisationnels mentionnés ci-dessus. L'organigramme révisé tient compte d'un certain nombre de changements apportés à la structure du Département de l'administration et des finances, mais il y aura encore probablement de nouveaux changements du fait des nouvelles modalités de travail exigées par le système Oracle. L'organigramme reflète également deux autres changements qui ont une incidence minime sur les propositions budgétaires 2000-01.

• la fusion du Service de la gestion de la nutrition des plantes (AGLN) et du Service des sols-ressources, aménagement et conservation en un Service unifié de la gestion des terres et de la nutrition des plantes (AGLL), qui a permis de réduire les dépenses de personnel dans le budget 1998-99 et a depuis lors été entérinée;
• une nouvelle unité, la Sous-Division de l'information, de l'analyse sectorielle et des politiques en matière d'élevage (AGAL) devrait être créée au sein de AGA, par la redistribution interne de ressources dans cette division.

POSTES

102. L'incorporation des dépenses d'appui et des Autres recettes dans le budget et la mise en place d'un nouveau cadre de travail pour les publications et documents de la FAO ont conduit à inclure dans le tableau d'effectifs pour 1998-99 un certain nombre de postes qui, jusqu'à présent, n'étaient pas financés par le Programme ordinaire. L'adoption d'un budget correspondant à un scénario de croissance nominale zéro (CNZ) en 1998-99 a ramené les effectifs à 3 599 postes, dont 3 387 financés par le Programme ordinaire et le reste par les Autres recettes.

103. Le Département de l'administration et des finances (AF) a fait de nouvelles propositions dans le Programme de travail et budget 2000-01, prévoyant le rassemblement de toutes les fonctions de communications au sein de la Division des systèmes et des techniques d'information (AFI). Ces propositions n'ont aucun effet sur les coûts pour le Département de l'administration et des finances, mais il est proposé, dans le cadre de cette restructuration, de transférer cinq postes du cadre organique et 26 postes d'agents de services généraux des budgets des divisions au Pool des techniques d'information de façon à rassembler tous les postes s'occupant de télécommunications.

104. En outre, la transformation prévue pour les services d'édition, qui au lieu d'être financés par un pool seront gérés et financés centralement pour fournir, au sein de la Division GII, des services d'édition multilingue de base aux divers départements techniques, n'a aucun effet sur les coûts de personnel. Elle suppose simplement le transfert de six postes du cadre organique et de huit postes d'agents des services généraux du pool des services d'édition au budget de GII.

105. Comme indiqué auparavant, les détails de la restructuration des unités administratives de soutien du siège sont encore à l'étude. Toutefois, le scénario de CRZ envisage la suppression nette de neuf postes du cadre organique et de 42 postes d'agents des services généraux. En outre, le scénario de CNZ prévoit, à titre provisoire, la suppression de cinq autres postes d'agents des services généraux, afin de maximiser les économies dans les secteurs administratifs,

106. Des économies potentielles ont été identifiées dans trois des quatre sous-divisions des opérations des bureaux régionaux (à savoir RAF, RAP et RNE) dans la mesure où l'expérience acquise en matière d'opérations décentralisées et le niveau prévu d'exécution des projets du Programme de terrain permettront de supprimer huit postes du cadre organique et 10 postes d'agents des services généraux. Comme indiqué auparavant, de nouvelles possibilités de restructuration et de suppression de postes pourront être identifiées après l'achèvement de l'étude des responsabilités et modalités de l'appui administratif et technique aux opérations du programme de terrain dans les régions, mais à ce stade, aucune suppression de poste ne peut être prévue.

107. Le tableau ci-après résume l'évolution des effectifs entre le budget approuvé de 1998-99 et les propositions pour le Programme de travail et budget 2000-01. Les effets des transferts de postes entre les pools, d'autres fonds et le Programme ordinaire au titre de la restructuration des pools de AFI/AFS et de GII, l'impact de la restructuration des unités administratives de soutien et la suppression de postes dans les sous-divisions des opérations des bureaux régionaux sont séparés des autres variations de programmes.

108. Malgré les efforts déployés pour "protéger" les postes des services généraux, les propositions prévoient une forte réduction du nombre de postes des services généraux au cours de l'exercice biennal. Ces nouvelles réductions sont nécessaires compte tenu des pressions continues sur les ressources et de la nécessité d'accélérer les changements organisationnels décrits ci-dessus. Heureusement, à court terme, la plupart des agents des services généraux dont les postes ont été supprimés peuvent être réaffectés à des postes qui deviendront vacants au cours de cette période, du fait du taux assez élevé de fonctionnaires de cette catégorie atteignant l'âge de la retraite obligatoire ou de la retraite anticipée et du gel imposé depuis 1994 sur le recrutement des agents des services généraux. Cela permettra de procéder à des ajustements sans perte massive d'emploi et sans inconvénients majeurs pour le personnel.

109. Dans le cadre des autres modifications de programme mentionnées ci-dessus, 56 nouveaux postes et 70 suppressions de postes sont proposés au titre du Programme ordinaire. Le tableau ci-après donne la liste des postes du budget ordinaire qu'il est prévu de créer ou de supprimer, qui relèvent de la colonne "Autres variations de programme" du tableau ci-dessus.

VARIATIONS DE PROGRAMME PAR UNITÉ ORGANISATIONNELLE

110. Les principes régissant l'établissement des budgets des programmes de la FAO visent principalement à harmoniser les ressources avec les objectifs et les résultats. Il est toutefois utile de pouvoir faire le lien entre les unités organisationnelles et la responsabilité en matière de ressources. L'annexe II des informations supplémentaires au Programme de travail et budget 2000-01 fournit sur le site Web de la FAO des informations détaillées sur les ressources, selon les scénarios de CRZ et CNZ par unité organisationnelle et élément du budget.

111. La matrice ci-après rapproche les deux dimensions du budget (à savoir "programme" et "responsabilité organisationnelle"). Le texte qui suit le tableau explique brièvement les principales raisons des réaffectations de ressources entre le programme de travail 1998-99 et le scénario de CRZ de 2000-01.

112. La réduction de 12,4 millions de dollars E.-U. pour l'ensemble du Programme de travail s'explique par la baisse enregistrée dans la rubrique Autres recettes, comme indiqué auparavant.

113. C'est dans le Département de l'administration et des finances que l'on trouve la plus forte augmentation de ressources par unité organisationnelle (10,6 millions de dollars E.-U.), ce qui peut s'expliquer par plusieurs facteurs:

• la création d'une structure centralisée d'appui à la gestion, pour remplacer les unités administratives de soutien du siège, qui s'est traduite par une augmentation nette de 6,2 millions de dollars E.-U. du budget du Département;
• des coûts supplémentaires de mise au point et de fonctionnement pour le système Oracle et le transfert à AFI des montants à payer pour l'accès de toute l'Organisation à Internet, qui se traduit par une augmentation de 3,4 millions de dollars E.-U. du budget de AFI;
• le transfert de contrats de vérification externe des comptes d'une valeur de 1 million de dollars E.-U. de AUD à AFD.

114. Au sein du Département de l'administration et des finances, il y a eu d'autres variations de ressources se compensant mutuellement, notamment une augmentation des crédits, dans le budget d'AFF, pour les vérifications locales de compte dans les bureaux extérieurs et les activités de terrain et dans cette même division, une diminution du coût des services rendus au Programme alimentaire mondial (PAM) et des remboursements correspondants.

115. C'est dans le Département de la coopération technique (TC) que l'on constate la plus forte baisse de ressources, de 13 millions de dollars E.-U. Ce Département est celui qui a souffert le plus directement de la baisse des Autres recettes, y compris du déclin des contributions de la Banque mondiale à ses programmes (qui ont affecté TCI), de la baisse des recettes pour les rapports de fin de projet, et des remboursements au titre des services aux projets et autres services d'appui administratif (qui ont tous affecté TCO). Il a fallu adopter des mesures pour améliorer l'efficience des opérations, comme la suppression de TCOF mentionnée ci-dessus, et pour réduire le programme de travail dans les mêmes proportions. En outre, un montant de 3,1 millions de dollars E.-U. du Fonds général qui figurait au budget de TCO en 1998-99 pour appuyer la décentralisation des opérations, a été supprimé en 2000-01, et la suppression de l'Unité administrative de soutien du Département de la coopération technique s'est soldé par une nouvelle baisse de ressources de 3,8 millions de dollars E.-U.

116. La baisse des ressources dans d'autres départements du siège s'explique en grande partie par la restructuration des unités administratives de soutien. La suppression de l'Unité administrative de soutien de AF (2,6 millions de dollars E.-U.) est amplement compensée par la création d'une nouvelle structure centralisée d'appui à la gestion dans le même Département (8,8 millions de dollars E.-U.). En revanche, les ressources du Département AG devraient baisser de 2,7 millions de dollars E.-U. à ce titre, celles de ES, de 2 millions de dollars E.-U., celles de SD de 1,4 million de dollars E.-U. et celles de GI de 1,7 million de dollars E.-U. Le remplacement de l'Unité administrative de soutien conjointe des pêches et des forêts, qui dépend administrativement de FI, devrait réduire les ressources de FI de 2,6 millions de dollars E.-U. (1,5 million et 1,1 million de dollars E.-U., respectivement au titre des Grands Programmes 2.3 et 2.4). Finalement, la création de la nouvelle unité du programme, de la planification et de la coordination et d'un Bureau des dossiers courants dans le Département des forêts devrait augmenter le budget du Département, au titre du Grand Programme 2.4, de 0,6 million de dollars E.-U.

117. Les départements techniques du siège ont également été affectés par le transfert du pool des services d'édition. Les coûts de ce pool, qui se chiffraient à environ 2,3 millions de dollars, étaient jusqu'à présent répartis entre les départements et bureaux utilisant les services d'édition, en grande partie au titre du Chapitre 2. Dans le Programme de travail et budget 2000-01, il est proposé de transférer ces crédits à la Division GII, au titre du Programme 5.1.1, pour la fourniture centralisée de services d'édition multilingue aux départements techniques.

118. D'autres changements ont été apportés au sein du Département des affaires générales et de l'information (GI): augmentation des crédits pour Cerestronic, au titre du Grand Programme 5.1, afin notamment d'améliorer la couverture linguistique en arabe et en français; transfert du Grand Programme 5.1 au Grand Programme 2.2 des crédits pour les publications en chinois et dans les langues non officielles, pour un montant total de 0,9 million de dollars E.-U.; et crédits supplémentaires de 1,6 million de dollars E.-U. au titre du Grand Programme 2.2 pour combler sans retard d'importantes lacunes de la couverture linguistique et institutionnaliser l'amélioration de la couverture linguistique; il y a eu également des réaffectations de ressources, en particulier à GIC et GIL, notamment le transfert de ressources de GIL à certains bureaux régionaux pour appuyer la décentralisation de la gestion de l'information.

119. Dans l'ensemble, les variations de ressources dans les bureaux régionaux reflètent la poursuite de la décentralisation, notamment pour certaines fonctions des départements SD et GI, ainsi que l'ouverture de crédits supplémentaires pour corriger la sous-budgétisation des dépenses générales de fonctionnement de ces bureaux. Toutefois, pour RAF, RAP et RNE, on peut noter de fortes baisses au titre du Chapitre 3, du fait de la suppression de postes dans leurs sous-divisions des opérations respectives.

AUGMENTATIONS DE COÛTS

Méthodologie

120. Le budget-programme est établi en utilisant les coûts et les taux de change approuvés pour le budget précédent, ce qui permet, dans la section du présent document consacré au budget-programme, de comparer de façon valable le budget approuvé pour l'exercice en cours et celui proposé pour le prochain exercice. La présente section décrit la méthodologie suivie pour le calcul des augmentations de coûts prévues dans le Programme de travail et budget 2000-01 et indique les résultats de ces calculs. La méthodologie est la même que celle utilisée pour l'exercice 1998-99, qui a reçu l'aval du Comité financier, du Conseil et de la Conférence.

121. L'estimation des variations des coûts figurant dans le présent document résulte de calculs détaillés pour chaque poste de dépenses, à partir d'une méthodologie connue et d'hypothèses spécifiées. Dans la mesure du possible, on a eu recours à des sources fiables et indépendantes comme l'Economist Intelligence Unit et à des données publiées par des organes faisant autorité comme la CFPI et le CCQA. Le calcul des augmentations de coûts figurant dans le présent document se base sur les données concrètes disponibles jusqu'en mai 1999.

Impact des taux de change

122. Le budget est préparé en dollars des États-Unis et, par conséquent, l'évolution du taux de change du dollar par rapport à d'autres monnaies dans lesquelles sont effectuées des dépenses peut avoir un effet important sur les coûts effectifs. Cette observation s'applique particulièrement aux dépenses encourues en lires italiennes.

123. Le Conseil à sa cent seizième session, en juin 1999, a approuvé la recommandation de la réunion conjointe du Comité du Programme et du Comité financier visant à ce que le Secrétariat établisse le budget en tenant compte des faits récents pouvant affecter les augmentations de coûts, y compris l'incidence des taux de change actuels lire italienne/dollar E.-U. À cet égard, un taux de change de 1 800 lires italiennes pour un dollar E.-U. a été prudemment proposé dans le document "Complément d'information concernant le Sommaire du Programme de travail et budget 2000-01" examiné par le Conseil².
124. Depuis le début de 1999, le taux lire italienne/dollar E.-U. est constamment resté au-dessus du niveau de 1 800 lires pour un dollar. En fait, depuis la cent seizième session du Conseil, en juin, il a même atteint, à un certain moment, le niveau de 1 900 lires. Lorsque le présent document a été préparé, le taux au comptant était de 1 826 lires pour un dollar. On a donc conservé ce taux de 1 800 lires pour le calcul des augmentations de coûts.
125. Conformément aux pratiques établies, ce taux affectera les coûts inscrits au budget pour les services de personnel de la façon suivante:

• en premier lieu, par son incidence sur les points d'ajustement de poste du cadre organique;
• en second lieu, en modifiant le coût, en dollars E.-U., des traitements des agents des services généraux encourus en lires italiennes.

126. L'impact du taux de change sur d'autres types de coûts est moins évident. Dans la pratique, les variations des taux de change tendent à être graduellement absorbées par leur impact relatif sur les prix internationaux et par les efforts déployés par l'Organisation pour se procurer aux meilleurs prix les biens et services dont elle a besoin. En d'autres termes, la procédure d'appel d'offres internationale atténue dans une certaine mesure l'impact de ces variations.

127. L'évolution des taux de change a toutefois un impact non négligeable sur le coût des biens et services que l'Organisation ne peut se procurer que dans un seul pays, d'ordinaire le pays hôte. L'exemple le plus caractéristique est celui des dépenses du Chapitre 6 "Charges communes" qui comprend toutes les dépenses hors personnel nécessaires pour l'entretien et l'utilisation des bâtiments du siège, c'est-à-dire en grande partie des biens et services qui doivent être obtenus localement (services collectifs, entretien des bâtiments, etc.). Dans ce cas, la différence entre le taux de change du budget actuel (1 690 lires) et le taux de change prévu pour 2000-01 (1 800 lires) donne une différence de 1 million de dollars E.-U. qui a été prise en compte comme une réduction des augmentations de coûts.

128. Pour garantir la transparence, l'impact du taux de change est clairement indiqué dans les tableaux ci-après sur les augmentations de coûts. Étant donné que le taux budgétaire est fixé par la Conférence et que celui-ci peut varier par rapport au taux retenu pour le calcul du budget (à savoir 1 800 lires), il convient de noter que toute variation de 25 lires du taux de change dollar E.-U./lire par rapport à ce taux, se traduirait par une augmentation/diminution de 3,3 millions de dollars E.-U.

Biennalisation et inflation

129. Comme pour les exercices biennaux précédents, les accroissements de coûts sont analysés sous deux rubriques, à savoir Biennalisation et inflation.

• La biennalisation consiste à imputer sur les 24 mois de l'exercice 2000-01 les accroissements de coûts qui se sont produits à différents stades de l'exercice en cours (et qui n'ont eu d'effets que pendant une partie dudit exercice). Elle répercute donc sur 2000-01 l'impact financier de changements qui se sont produits avant la fin de 1999. Elle ne repose pas sur des prévisions à long terme qui sont, naturellement, plus susceptibles d'être entachées d'erreurs.
• L'inflation correspond, quant à elle, aux accroissements de coûts prévus à différents moments et différentes étapes du prochain exercice (c'est-à-dire du 1er janvier 2000 au 31 décembre 2001).

Abattement pour délais de recrutement

130. L'abattement pour délais de recrutement est une technique utilisée par diverses organisations du système des Nations Unies, qui affecte les estimations budgétaires des dépenses de personnel. Il consiste à réduire les crédits budgétaires prévus pour couvrir les coûts estimatifs des effectifs pour tenir compte du fait que certains postes seront vacants à certains moments, du fait de mouvements de personnel. Cette méthode d'abattement pour délais de recrutement a été approuvée par le Conseil à sa cent septième session pour le budget de 1996-97, et elle sera appliquée à nouveau pour le Programme de travail et budget 
2000-01.

131. La méthodologie est fondée sur trois facteurs:

• le taux de rotation du personnel, sur la base des cessations de service;
• les délais normaux de recrutement;
• la mesure dans laquelle les cessations de service sont prévisibles, de façon à anticiper le recrutement et à réduire ainsi les délais.

132. Compte tenu de la difficulté de prévoir les cessations de service, on a appliqué une moyenne variable sur cinq ans (c'est-à-dire de 1994 à 1998 inclus). Cela donne un taux de rotation moyen de 9,41 pour cent pour le personnel du cadre organique et de 5,61 pour cent pour les agents des services généraux.

133. Actuellement, les délais normaux de recrutement, compte tenu des changements récemment introduits par l'Organisation dans le processus de recrutement du personnel du cadre organique, sont les suivants: Cadre organique - 42 semaines ou 0,81 an; et agents des services généraux - 25 semaines ou 0,48 an.

134. La possibilité de prévoir les cessations de service a fait l'objet d'une étude qui analysait les motifs de la cessation de service et dont les résultats étaient les suivants:

135. Ces facteurs ont été appliqués et donnent une réduction globale