K. Kilander
Kjell Kilander es consultor de los servicios de gestión de las industrias forestales Estocolmo, Suecia.
Uno de los modos en que los pequeños productores forestales pueden aumentar su poder económico es la formación de cooperativas. Pero para que una cooperativa forestal funcione con éxito no basto con poner en común bienes y compartir beneficios; se necesita empeño en la dirección, personal capacitado en la gestión y objetivos claros. Basándose en su dilatada experiencia en la gestión de cooperativas forestales en Escandinavia, el autor de este artículo expone algunos requisitos básicos de posible aplicación en el mundo en desarrollo para la organización y gestión de las cooperativas forestales.
COOPERATIVA DE PRODUCCION DE RESINA EN HONDURAS un extensionista ofrece asesoramiento técnico
Puede suceder que, aunque muchos países en desarrollo ofrezcan grandes oportunidades para el establecimiento de empresas de transformación de productos forestales, esas oportunidades no se aprovechen. Lo primero es preguntarse por qué.
· Según el Diccionario inglés de Oxford, una cooperativa es «una sociedad o agrupación para la producción o distribución de bienes, en la cual todos los miembros comparten los beneficios (que frecuentemente se reparten en forma de reducciones en las compras)». Así pues, la principal característica de una cooperativa es que los beneficios obtenidos en sus actividades se reparten entre todos los miembros o participantes.
Las cooperativas forestales son menos comunes que las agrícolas. A pesar de ello, a medida que los países en desarrollo conceden cada vez más importancia a las aportaciones del sector forestal al desarrollo rural mediante la participación de la población en los programas de ordenación forestal y de arboricultura, existe un creciente interés en las empresas forestales cooperativas.
La mayor parte de los países en desarrollo tienen experiencia de cooperativas agrarias y, de hecho, muchos de ellos cuentan con departamentos gubernamentales que se ocupan del tema. Sin embargo, es frecuente encomendar la promoción de cooperativas forestales al departamento de montes, que tal vez tenga poca o ninguna experiencia en ese tipo de empresas.
Si bien este articulo se refiere en gran parte a las experiencias en la creación y funcionamiento de cooperativas forestales en Escandinavia, se describen en él algunos principios básicos para la organización y gestión de cooperativas que en muchos aspectos son universales. En primer lugar, se examinan las características de las cooperativas que son propias de una empresa y, en segundo lugar, el modo en que pueden fijarse objetivos que motiven a la población a participar. Se pasa después a examinar las necesidades que su funcionamiento lleva consigo en materia de gestión, capacitación, financiación y administración, y se concluye con un resumen de los elementos más importantes que deben tenerse en cuenta para evaluar las posibilidades de establecer una cooperativa forestal en un país en desarrollo.
El concepto de cooperativa
Una cooperativa es una modalidad especial de empresa. A riesgo de simplificar demasiado, seria útil examinar la estructura de la empresa en general según la teoría económica actual. Una «empresa» pertenece a uno o a varios propietarios, que pueden ser miembros o participantes. Un elemento fundamental de la empresa es el activo: maquinaria, bienes raíces, derechos y capital. Todos los elementos del activo pueden evaluarse en dinero.
Para funcionar, una empresa necesita muchos más recursos de los que realmente posee. Esos recursos adicionales se obtienen mediante arrendamiento, alquiler u otro tipo de contrato, lo que significa que la empresa debe concertar acuerdos con proveedores, empleados, instituciones financieras, etc., y pagar de alguna forma sus servicios. Una empresa puede alquilar o arrendar bienes del Estado o de la sociedad y, por ejemplo, puede tener que pagar por el uso de alguna infraestructura, casi siempre en forma de impuestos u otro tipo de gravámenes.
Esos acuerdos ocasionarán gastos que se cubrirán con los ingresos obtenidos mediante la venta de la producción. Por lo tanto, es preciso también concertar acuerdos de precios con los consumidores (clientes).
Los gastos e ingresos se distribuirán en el tiempo de distintas formas. Si un bien está disponible hoy, tendrá más valor que si es necesario esperar. Por lo tanto, debe asignarse un valor al tiempo.
Otro aspecto fundamental de la empresa es que, para asegurar su supervivencia a largo plazo, los ingresos deben ser más altos que el valor de los recursos consumidos en la producción. En términos monetarios, los ingresos deben superar a largo plazo a los gastos, teniendo debidamente en cuenta el «valor del tiempo» («interés»).
En la gestión de una empresa es importante establecer un sistema mediante el cual se establezcan todos los acuerdos necesarios sobre precios, salarios, sueldos, etc., de forma que se asegure la continuidad del trabajo (producción) y no se agote el activo.
Si la empresa es una cooperativa, sus miembros serán, por definición, los dueños. Su calidad de miembros les da derecho a ciertos beneficios que pueden ser directos, indirectos o ambos.
Los dueños (miembros) de la empresa tendrán que fijar y acordar el objetivo general de ésta. En consecuencia, tendrán también en principio la responsabilidad de la gestión. Así pues, en una cooperativa debe aplicarse por definición, el sistema de "una persona, un voto". Los miembros (propietarios) tendrán también que decidir cómo organizar la dirección ejecutiva y otorgar un poder al efecto con las formalidades prescritas. Cualquier empresa necesita también unos estatutos convenidos por los propietarios (miembros), que deberán encuadrarse en el marco jurídico de las leyes y reglamentos del Estado.
Al organizar una cooperativa, es preciso tener en cuenta todos estos factores, aparte de las condiciones locales de índole social, política y de otro tipo. La creación de cualquier tipo de cooperativa entraña en cualquier caso las tres fases siguientes:
· determinar los objetivos que se pretenden alcanzar, teniendo debidamente en cuenta las limitaciones;· redactar unos estatutos que, en combinación con los objetivos generales, puedan motivar a los posibles miembros;
· designar a un número mínimo de personas responsables que asuman la gestión y actúen como directores ejecutivos, asegurándose de que conozcan las características económicas básicas de una empresa.
En las secciones que siguen se examinarán algunos de los problemas y dificultades que surgen cuando se pretende aplicar estos conceptos a las cooperativas forestales en el mundo en desarrollo.
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Cooperativas forestales - Lista de las etapas de la planificación 1. Determinar las posibilidades forestales de la región. ¿Qué es lo que puede producirse, y cuándo? 2. Describir la población y las posibles necesidades futuras que podrían satisfacerse mediante actividades forestales, y analizar las perspectivas del mercado. 3. Describir las limitaciones actuales y posibles que pueden provocar las leyes en vigor, las condiciones sociales y otros factores. 4. Fijar posibles objetivos para el proyecto y estimar los probables beneficios y las aportaciones necesarias. Para ello se tendrán en cuenta las distintas alternativas, según los diversos resultados deseados. (Esta etapa se basara en las bes primeras descritas anteriormente.) 5. Informar a la población sobre estas posibilidades y buscar activamente dirigentes a los que atraiga el establecimiento de una cooperativa. 6. Realizar un estudio detallado de las actitudes de la población con respecto a estas ideas, y someter a prueba la intensidad de su motivación. ¿Son suficientes los incentivos? Definir las limitaciones que percibe la población local. 7. Describir en qué medida se necesita ayuda exterior en forma de capacitación, préstamos, seguros, y otras aportaciones. Comprobar también si pueden reajustarse las limitaciones a fin de que el proyecto sea mas eficaz. 8. Estimar los beneficios secundarios que puede aportar el proyecto a la sociedad en conjunto. ¿Estimularían esos beneficios el apoyo exterior, posiblemente utilizable para mejorar la infraestructura? 9. Preparar un proyecto de estatutos y un presupuesto preliminar. 10. Convocar a las reuniones a los posibles participantes, a quienes se presentara como propuesta un proyecto experimental. Estas reuniones estarán presididas por los dirigentes identificados en la etapa 5 supra. 11. Si se consigue un apoyo suficiente durante las reuniones, establecer la cooperativa y comenzar a actuar. De lo contrario, analizar la razón y tratar de volver a evaluar las posibilidades reales de una cooperativa en las circunstancias dadas. |
Fijación de unos objetivos realistas
A menudo, la población rural de los países en desarrollo no tiene conciencia del potencial y de las posibilidades que podría ofrecer una cooperativa forestal. Por consiguiente, el impulso inicial decisivo podría ser la información procedente del exterior, que puede tener gran importancia en la elección y evaluación de los objetivos y metas, primer paso para preparar un proyecto de cooperativa. El proceso tiene tres etapas:
· preparar una descripción técnica de los posibles objetivos;
· informar a los participantes en potencia de los posibles beneficios y aportaciones;
· buscar dirigentes locales.
En las etapas de la planificación (véase el recuadro), de posible uso para los planificadores y organizadores que estén estudiando la conveniencia de establecer una cooperativa forestal en una determinada zona rural, se describen con mayor detalle esas etapas.
Para fijar los objetivos del desarrollo es importante realizar un análisis objetivo de las posibles limitaciones. Puede suceder que, aunque muchos países en desarrollo ofrezcan grandes oportunidades para el establecimiento de empresas de transformación de productos forestales, esas oportunidades no se aprovechen; lo primero que hay que hacer es preguntarse por qué. Las respuestas a esta pregunta podrán servir para comprender los factores que impiden el desarrollo y ayudar a los planificadores de la futura cooperativa forestal a elegir unos objetivos razonables.
Para los participantes en una cooperativa los objetivos de ésta deberán ser viables, interesantes y compatibles con sus expectativas. Es muy probable que siempre que se vaya a organizar una empresa de ese tipo existan ya planes relacionados con la actividad forestal. Esos planes pueden estar destinados a regular la actividad económica general de todo el país, o el aprovechamiento de la tierra en una región, o incluso tener un carácter menos definido para la población.
Los objetivos de una cooperativa forestal deben elegirse de forma que no entren en conflicto con los planes existentes. Además, deben ser muy concretos y prever un resultado de utilidad evidente para los participantes, lo cual no siempre es fácil. Cuando se trata de repoblación forestal, por ejemplo, los beneficios se prevén al cabo de muchos años y, por lo tanto, los participantes deberán estar seguros de que tendrán el derecho de obtener o compartir de alguna forma, los beneficios futuros. Lo ideal es que exista una legislación fiable que garantice esos beneficios. En Escandinavia, por ejemplo, las leyes relativas a la propiedad privada y a los derechos sucesorios de los agricultores ofrecieron base necesaria para muchas de las actividades forestales orientadas hacia el futuro que emprendieron las generaciones anteriores.
El elemento más difícil de analizar es la actitud a nivel local. ¿Cómo va a reaccionar la población rural a las actividades propuestas? El que los proyectos experimentales de ayuda no lleguen a materializarse se debe a menudo a factores sociales o psicológicos que provocan a su vez problemas técnicos. Conviene tener en cuenta esas cuestiones desde el principio.
Por ejemplo, en la fase de planificación de los proyectos de ayuda al desarrollo, se tienden a describir con mucho más detalle las condiciones técnicas que el «clima psicológico». Se dedica un gran esfuerzo a realizar estudios forestales o a la preparación de métodos y diseño de maquinaria, pero no se presta la debida atención a describir las condiciones sociales, políticas y de otro tipo que, en realidad, son muy importantes. Además, son frecuentes los obstáculos de índole política, e incluso religiosa, que dificultan las actividades.
La idea general que informa el concepto de cooperativa es que, para garantizar el futuro del proyecto, es preciso motivar a los participantes. El factor crucial para que exista esa motivación es que la población de las zonas rurales conozca las posibilidades existentes, y que éstas correspondan a sus necesidades tal como ellos las perciben, o de lo contrario no existirá una demanda real de los artículos que puedan producirse. En la mayor parte de las zonas rurales de los países en desarrollo, el sector forestal y el de la industria correspondiente pueden satisfacer muchas necesidades evidentes e inmediatas. Es frecuente, por ejemplo, que la leña y los materiales de construcción para uso local sean artículos fundamentales. Un elemento importante de la política de desarrollo seria también la «exportación» de productos locales a zonas cercanas a cambio de otros productos básicos, pero para ello se requiere un mecanismo de mercado que a veces es difícil de establecer. Los encargados de la planificación deberán tener en cuenta todas estas circunstancias que, además de ser importantes, pueden representar obstáculos.
El hecho de que para un observador exterior los objetivos de un proyecto parezcan lógicos y viables no quiere decir necesariamente que los participantes en él los encuentren suficientemente prometedores para mantener el proyecto en marcha. Los resultados de la actividad forestal se producen a largo plazo y los beneficios que pueda aportar la repoblación forestal, por ejemplo, tardarán varios años en materializarse. Los técnicos forestales tienden a subestimar las vacilaciones de la población ante una larga espera.
En el mundo en desarrollo hay una gran variedad de condiciones sociales, políticas y económicas, y la actitud y las expectativas de la población, así como la medida en que es conciente de las posibilidades del sector forestal, pueden variar incluso dentro de un mismo país. Por lo tanto, es de la máxima importancia determinar si los objetivos propuestos para una cooperativa cuentan con suficiente apoyo activo. En algunas regiones puede existir más «espíritu emprendedor» que en las zonas vecinas, y hace falta una gran sensibilidad para captar estas diferencias de actitud e interpretarlas.
Un elemento decisivo para el éxito de un proyecto de cooperativa es realizar un concienzudo análisis de motivaciones e incentivos. Este análisis debe basarse en los objetivos provisionales previstos para la empresa y en una descripción inicial de las condiciones sociales y económicas del lugar. Asimismo, debe servir como labor preparatoria para la organización de los futuros trabajos.
Organización y dirección
El principal activo de una cooperativa forestal son sus miembros, es decir, las personas que participan en ella. En las zonas rurales de los países en desarrollo vive una amplia gama de personas con actitudes y niveles de instrucción muy variables.
El miembro/participante puede ser una sola persona o a veces una familia. Esa persona, o personas deben estar unidas a la cooperativa por un vinculo sencillo pero eficaz. La condición de miembro debe conllevar obligaciones y beneficios. Las primeras pueden consistir en realizar algún trabajo, quizá remunerado, y en algunos casos poco frecuentes, en aportar una pequeña cantidad de dinero como parte de su contribución. Puede suceder también que los miembros aporten a la cooperativa plántalas de semillero o madera cortada por ellos mismos. Normalmente, el principal beneficio seria el acceso a los productos de la cooperativa. Sin embargo, cuando se paga a los miembros por las contribuciones que aportan cabe esperar que también ellos paguen la madera, la leña o los artículos que produzca la cooperativa. En algunos casos la transacción podría hacerse mediante trueque. Un beneficio indirecto podría ser el acceso a las instalaciones construidas por la cooperativa o el uso de los servicios que ésta organiza, como pueden ser escuelas, lugares de esparcimiento y hospitales.
El tipo de relación que exista entre un miembro y la cooperativa depende mucho del grado de instrucción de éste y de su nivel general de vida y deberá determinarse, para cada caso concreto, en colaboración con los dirigentes que probablemente sabrán con bastante precisión lo que es más razonable. Por ejemplo, las prácticas agrícolas tradicionales podrían influir en la orientación de una cooperativa forestal y, si bien a veces esto podría entorpecer ciertos planes, lo más frecuente es que ofrezcan grandes posibilidades. Existen también muchas regiones en el mundo en desarrollo donde las tradiciones tribales favorecen la creación de cooperativas.
En muchos casos, una cooperativa eficiente puede iniciar las negociaciones sobre esas cuestiones en nombre de sus miembros. Si bien las grandes industrias exteriores son por lo general muy poderosas, una cooperativa bien organizada puede ejercer una influencia considerable.
El grupo representativo
No es fácil que la cooperativa pueda funcionar eficazmente si no hay un grupo de representantes relativamente reducido que le dedique gran parte de su tiempo y de su trabajo. Este grupo debe estar adecuadamente capacitado y tener conocimientos básicos de economía de empresas, y también estar familiarizado con el funcionamiento de las cooperativas. Los miembros deberán delegar su responsabilidad en este grupo para que organice la labor de supervisión y gestión. Contando tal vez con asesoramiento exterior, el grupo representativo deberá encargarse de transmitir información a los miembros de la cooperativa y de recoger continuamente sus reacciones y sus ideas.
De este grupo surgirán algunos verdaderos dirigentes que constituirán la clave del éxito y sin los cuales es muy probable el fracaso. Por consiguiente, cualquiera que intente catalizar los proyectos de cooperativa deberá conceder la máxima importancia a la búsqueda y capacitación de dirigentes.
Financiación
Cualquier empresa viable debe tener un activo propio, y el primer paso para la financiación es crearlo. En una cooperativa, es poco frecuente que los miembros puedan conseguir dinero para pagar sus contribuciones y, en ese caso, la forma más eficaz de solucionar el problema es reunir la cuota de participación de cada miembro deduciéndola de los pagos o retribuciones por la entrega de productos o por los trabajos realizados. En Suecia, por ejemplo, los miembros dejan un porcentaje del dinero que reciben por sus entregas de madera como contribución al capital de la cooperativa. Estas deducciones se realizan durante largos períodos de tiempo, y su cuantía depende del tamaño de la parcela forestal del miembro participante.
En los países en desarrollo podrían utilizarse sistemas similares. Si los miembros aportan su propio trabajo, parte del salario podría acumularse para formar la aportación individual al capital social de la cooperativa.
Por definición, una cooperativa comienza con una reducida base financiera. La velocidad a la que se acumula el capital necesario puede variar. Si las actividades de la cooperativa producen beneficios a la sociedad en la que opera, es lógico que el Estado le preste apoyo financiero. Sin embargo, no se recomienda el recurso a fuentes exteriores para formar el capital social básico. La cooperativa deberá pertenecer en su totalidad a los miembros para garantizar la participación y el control pleno de éste.
Sin embargo, para poder iniciar sus operaciones, la cooperativa necesitará mucho más capital que el que puedan aportar sus miembros. Ese capital deberá tomarse prestado y devolverse antes o después. En estos casos el Estado, las organizaciones de ayuda al desarrollo o las instituciones bancarias rurales tendrán oportunidad de ofrecer préstamos en condiciones favorables, como pueden ser la concesión de períodos de gracia y la aplicación de tipos de interés reducidos. Esas instituciones externas podrían compartir los riesgos aceptando garantías seguras. Si las cooperativas tienen que comprar maquinaria, por ejemplo, el poderlo hacer en condiciones de pago favorables les ayudará a adquirirla. Cuando los productos se transporten fuera de los bosques o se envíen a alguna fábrica, resultará igualmente ventajoso que la cooperativa pueda recibir el pago por adelantado. Es habitual que los organismos de financiación exijan garantías, para las cuales podría utilizarse la ayuda al desarrollo.
Ninguna empresa económica tiene futuro si los beneficios a largo plazo no pueden cubrir todos los gastos. La dirección de la empresa debe procurar por todos los medios que exista un equilibrio entre el activo y el pasivo, para lo cual una de las medidas que podría tomar es negociar algún tipo de compensación de quienes se beneficien directa o indirectamente del proyecto. La sociedad, a través del Estado, podría estar dispuesta a conceder ese apoyo, preferiblemente creando la necesaria infraestructura.
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Un posible caso hipotético Las condiciones básicas para la actividad forestal y para una posible utilización del sistema de las cooperativas varían de un país en desarrollo a obro. Por lo tanto, el análisis de este concepto tiene que ser bastante general y en cierto modo teórico. Cualquier elemento concreto que se incluya en este «caso hipotético» es simplemente un ejemplo. Supongamos que un determinado país tiene algunos bosques tropicales naturales que cubren zonas rurales. Se ha venido practicando el cultivo migratorio pero se tiende a adoptar unas prácticas agrícolas mas continuas y estables. Algunos de los cultivos se venden en las zonas urbanas situadas a una distancia accesible. Aunque la infraestructura es escasa, existen algunas carreteras, escuelas para la mayor parte de los niños, algunos contratistas que se encargan del transporte, etc. En las zonas urbanas del país, hay varias serrerías con capacidad para una mayor producción si dispusieran de madera. Supongamos también que los habitantes locales tienen acceso al bosque y que el gobierno esta dispuesto a conceder a una cooperativa una licencia de explotación maderera a titulo gratuito con el fin de promover el desarrollo. Desde un punto de vista profesional ajeno a la comunidad, parecería lógico talar algunas frondosas y plantar los pastizales adyacentes de propiedad de los agricultores. El terreno seria excelente para pinos y eucaliptos. Fase 1 Representantes del servicio forestal proponen la idea de estimular el desarrollo forestal. Los dirigentes locales están interesados en ella y, por lo tanto, el servicio forestal designa a un «técnico en promoción del desarrollo», ciudadano del país, especialmente capacitado por la FAO. Con su ayuda, se establece un grupo central, precursor de algún tipo de asociación. En el poblado, un grupo de 12 personas constituye un órgano que se encargará de continuar las actividades. Se firma un contrato con una serrería situada a 100 km y se negocia un proyecto de acuerdo sobre el envío de madera en rollos. Se obtiene un crédito de un banco de desarrollo. Se convence a un contratista que posee ya dos camiones para que compre un tractor y lo dedique a la extracción maderera. El servicio forestal se ocupa de dar alguna capacitación a los habitantes del poblado sobre cómo efectuar la tala e iniciar un vivero de árboles, enseñanzas ambas que se integran en la escuela del poblado. Con el tiempo, la asociación se estructura algo más y se convierte en cooperativa. Se aprueba un reglamento donde se especifica cuándo y como deben celebrarse las reuniones para adoptar las decisiones importantes, etc., y se organiza un sistema elemental de contabilidad. La cooperativa emplea a sus miembros para las operaciones de corta y para el establecimiento de un vivero. El 5 por ciento del salario acordado se deduce y queda en poder de la cooperativa, como aportación individual al «capital social». Pasado algún tiempo, la cooperativa contrata a un supervisor/gerente, el cual informa de su actuación al grupo de 12 miembros responsable del funcionamiento general. La administración se reduce al mínimo posible y los ingresos de la venta de madera en rollo se dedican al pago de salarios, de los gastos de transporte y a cubrir los gastos del vivero y de los futuros trabajos de plantación. Fase 2 Al cabo de algunos años se acumula el dinero en la cooperativa. El capital social ha aumentado algo y, además, existe ya un superávit de explotación. Como las perspectivas son buenas, un banco de desarrollo está dispuesto a conceder un préstamo para la construcción de una serrería sencilla en la que se puedan cortar los rollizos en forma maderos escuadrados para facilitar el transporte. Los costos adicionales de este proyecto se cubren con creces gracias a los mayores precios y a la reducción de los gastos de transporte por unidad de madera comercializable. Los miembros acuerdan como política general elevar al máximo los puestos de brebaje y los ingresos por metro cúbico de madera, y emprender la reforestación del «bosque del poblado». El resultado es una mejor utilización de los desechos de las frondosas, ya que algunos de ellos se emplean en brebajes de ebanistería y, en consecuencia, la serrería se amplia poco a poco. Se reajustan las actividades agrícolas utilizando métodos que permiten una mayor continuidad y, como resultado, dejan de convertirse los terrenos forestales en tierras agrícolas. Fase 3 Se aclara el bosque de plantación de pino/eucalipto y se efectúa en él la primera extracción de madera para estacas, algunos latizos y leña. La serrería produce ya madera aserrada, y los desechos y algunos arbustos se utilizan como combustible en una instalación que genera energía eléctrica para uso local. Parte de la madera aserrada se utiliza para mangos de herramientas, producto que tiene buenas perspectivas por haberse abierto una agencia de exportación en la capital. Para entonces, la cooperativa esta dirigida por profesionales debido a que los jóvenes nacidos en la región han vuelto a ella después de recibir formación profesional en la ciudad. La infraestructura ha mejorado considerablemente y la cooperativa tiene también almacén y comedor propios. El activo ha aumentado, si bien el capital básico sigue siendo bajo, por lo cual es necesario tomar prestado mucho dinero. Sin embargo, los intereses y las cuotas de amortizaciones pueden satisfacerse holgadamente con los ingresos. La cuestión mas controvertida entre los miembros durante todo ese tiempo ha sido el nivel salarial; no obstante, los dirigentes han hecho todo lo posible por retener en la cooperativa una cantidad de dinero suficiente para garantizar la independencia económica. Para ello, a veces no se ha fijado el salario definitivo hasta que en las reuniones generales de la cooperativa no se han dado a conocer los resultados del ejercicio. El crecimiento de la cooperativa significa asimismo que el valor de las aportaciones individuales es bastante alto. Los estatutos aprobados prohiben a los miembros retirar su parte en efectivo y, aunque las participaciones no pueden venderse fuera de la familia, si pueden transmitirse a la generación siguiente como regalo o herencia. Observaciones Aunque el caso descrito es sólo hipotético, indica las posibilidades de una cooperativa cuando los dirigentes son eficaces y el aspecto económico se controla mediante una gestión apropiada. |
Capacitación y formación
Se supone que el poder de una cooperativa le viene de «dentro», de la participación de sus miembros. La mejor forma de promover esa participación es proporcionar a los miembros capacitación y formación adecuadas. Si los incentivos que se les ofrecen para que participen son suficientemente fuertes, los cooperativistas estarán dispuestos a dedicar parte de su tiempo a aprender cómo gestionar la cooperativa.
El tipo de capacitación que se ofrezca dependerá del nivel de conocimientos de los participantes y de lo que se produzca. En una cooperativa forestal, las actividades estarán relacionadas en general con la repoblación o con la explotación forestal y, en algunos casos, con la elaboración y comercialización de los productos. Tal capacitación se incluirá como elemento normal y necesario en los gastos de funcionamiento.
Los programas de capacitación deberán incluir:
· «capacitación en el empleo» e instrucciones a los miembros;
· capacitación en cuestiones técnicas para el grupo de representantes;
· capacitación empresarial para los que ocupen puestos de responsabilidad, como miembros o como empleados.
Todas estas actividades deberán organizarse teniendo en cuenta las circunstancias concretas de cada caso.
Los dirigentes de la cooperativa necesitarán también probablemente una formación adicional tanto en cuestiones técnicas como en economía básica, y hay razones fundadas para insistir en la importancia de que los gestores de la cooperativa conozcan bien la normativa económica y financiera dentro de la cual deben operar. Durante años, el autor ha estado en contacto con muchos proyectos de desarrollo y estudios de viabilidad para empresas propuestas. En general, ha observado que se suele prestar bastante atención a las cuestiones técnicas. Por el contrario, no se concede bastante interés a las consideraciones de tipo económico, ni se tiene suficiente conciencia de las limitaciones de índole social y política.
Si se quiere que prospere un proyecto de cooperativa es preciso encuadrarlo también en su entorno. Lo ideal es que las autoridades locales o estatales apoyen, y no entorpezcan, el proyecto. Las instituciones financieras, los clientes y muchos otros interesados desearán también información. Para ello es necesario promover una actitud apropiada por parte de algunas personas importantes ajenas al proyecto, además de la enseñanza y capacitación de sus miembros.
Administración
La administración de las actividades cotidianas de una cooperativa deben organizarse de acuerdo con las necesidades internas y con las costumbres locales. Desde un punto de vista administrativo, las cooperativas siguen un procedimiento de votación sui generis para la adopción de algunas decisiones de índole general, para la distribución equitativa de los beneficios y para la aportación de las cuotas individuales, en general mediante algún tipo de deducción de los pagos.
Estos acuerdos deben figurar preferiblemente en unos estatutos que hayan sido aprobados de mutuo acuerdo por los miembros. Si la empresa no puede adoptar algunas de las características esenciales de una cooperativa, será mejor que se denomine «asociación». Los estatutos de una cooperativa deberán cubrir los tres puntos citados anteriormente y fijar los objetivos apropiados. Corresponderá al grupo de representantes asegurarse de que ello se haga en una forma que goce de la aceptación general.
Los detalles administrativos de una cooperativa forestal variarán bastante entre países y entre regiones, y no pueden examinarse aquí en detalle. Los países de América Latina, la India y el Africa occidental, por ejemplo, abordan el problema con criterios muy diferentes. La principal cuestión que debe tenerse en cuenta es que, a menudo, las consideraciones locales son tan importantes como los principios generales.
Integración en otras actividades
Al establecer cooperativas forestales debe aprovecharse en la medida de lo posible, la experiencia local. Tradicionalmente, en las zonas rurales la agricultura puede adoptar, por ejemplo, distintas modalidades de cooperación. Pueden existir cooperativas que se ocupen sobre todo de la comercialización y/o manufactura conjunta.
La producción de alimentos para la familia creará un incentivo muy fuerte por tratarse de una necesidad básica. El plantar árboles junto a los cultivos agrícolas resultaría atractivo en zonas donde existe una evidente escasez de leña o una necesidad de fruta, forraje o material de construcción. Sin embargo, la conveniencia de plantar árboles quizás no sea tan evidente si no se van a explotar hasta pasado un largo periodo de tiempo, por lo cual debe procurarse, siempre que sea posible, prever beneficios a corto plazo.
La mayor parte de la agricultura en las zonas rurales de los países en desarrollo tiene sobre todo carácter familiar. La plantación y ordenación de bosques es más bien una empresa conjunta propia de una aldea o de un grupo grande. Un ejemplo interesante de la integración de las operaciones forestales en la agricultura son los llamados ejidos de México. El ejido es una comunidad especial donde la agricultura se practica individualmente, pero los terrenos forestales - si existen - son administrados en común. Estos bosques se explotan para obtener leña y estacas, y para otros usos locales, pero también para la venta a las industrias forestales. En algunos ejidos se ha construido incluso una pequeña serrería propia.
El problema básico de las zonas rurales es la falta de infraestructura, como carreteras y medios de comunicación. La mejora de la infraestructura no sólo será beneficiosa para las posibles actividades forestales, sino también para la agricultura en otros sectores. Lo ideal es que el desarrollo rural se base en una estrategia general de mejora de la infraestructura que, a su vez, ofrezca mejores perspectivas a sectores como el forestal.
La ayuda para el desarrollo como catalizador
Vale la pena recordar, aun cuando ello parezca simplista, que cuando una zona rural no se ha desarrollado, siempre hay una explicación lógica. Cualquiera que haya intentado iniciar proyectos forestales se da cuenta de que el verdadero cambio sólo es posible si se cuenta con el apoyo decidido de la población local. El sistema de las cooperativas se basa en este apoyo, pero no funcionará por si solo. Se necesitan además, ajustes políticos o legislativos.
Una de las formas que puede adoptar la ayuda al desarrollo es iniciar y fomentar la creación de cooperativas forestales. El primer paso debe ser determinar si esas empresas son viables y, de serlo, si pueden o no dar buenos resultados. La lista de etapas en la planificación (véase el recuadro) puede usarse para ese ciclo de ensayo. Si una región ofrece posibilidades, la explicación de que no se haya hecho nada todavía puede ser la falta de información o de un impulso inicial. Los proyectos de desarrollo tradicionales se suelen basar en un plan teórico, en cálculos de expertos, organigramas, etc., todos ellos pensados «desde arriba». El arte de iniciar una cooperativa es más bien una especie de «labor misionera» encaminada a despertar el interés y crear incentivos. En un principio, la contribución externa se deberá limitar a establecer los posibles objetivos y a buscar los «agentes» locales que estén dispuestos a movilizar el apoyo necesario y puedan hacerlo.
En esta actividad y, lo que es aún más importante, durante una posible fase inicial, los expertos externos pueden facilitar asistencia financiera y profesional. En un principio, la ayuda financiera deberá dedicarse sobre todo a las actividades de capacitación y formación. La mejor forma de describir la contribución profesional es calificarla de «catalizador». En química, el catalizador es un producto que «facilita con su presencia la reacción de otros elementos sin intervenir realmente en el proceso».
Conclusiones
El estudio a fondo de los informes del proyecto, las conversaciones con oficiales veteranos de proyectos y la experiencia personal permiten extraer una serie de conclusiones sobre la creación de cooperativas forestales en los países en desarrollo, comenzando con dos observaciones fundamentales que pueden aplicarse a las cooperativas en cualquier parte del mundo. Estas observaciones son las siguientes:
· en general las cooperativas que tienen éxito están creadas y dirigidas por «personas insustituibles» dotadas de un gran dinamismo. Sin la intervención de dirigentes activos y motivados, las empresas tienden a desaparecer;· antes de comenzar una empresa, es preciso preguntarse por qué no se habla hecho antes. La respuesta a esa pregunta será un índice importante de los problemas que deberán abordarse.
Además de estas dos observaciones «fundamentales», se sugieren otras conclusiones.
En primer lugar, las cooperativas forestales tienen grandes posibilidades de éxito en los países en desarrollo si se administran debidamente. Las cuestiones técnicas, con excepción de algunos problemas ecológicos, son bastante sencillas. Sin embargo, los aspectos económicos y empresariales de un proyecto de cooperativa son difíciles y dependen en gran parte del comportamiento, la actitud y las expectativas de la población, que es preciso comprender y tener en cuenta antes de poder iniciar una cooperativa; ello depende de que haya personas con las calificaciones empresariales necesarias o los medios para adquirirlas.
La segunda conclusión, íntimamente relacionada con la primera, es que el sistema de cooperativas requiere una cuidadosa selección del lugar donde aplicarlo. En los casos en que un sistema mas centralizado y de «dirección desde arriba» no tiene éxito, una cooperativa podría tener buenas perspectivas. La economía es obra de seres humanos que actúan como trabajadores, consumidores y dirigentes, y cuanto más motivados estén para desempeñar esas funciones, mejores serán los resultados. Las personas pueden sentirse muy motivadas por su participación en las actividades y por la expectativa de beneficios. Ambos elementos son fundamentales en el concepto de cooperativa.
En tercer lugar, es importante que el proyecto tenga realmente en cuenta los intereses de las personas que participan en él. Puede suceder que algo muy importante para la economía nacional no interese necesariamente a las personas de un determinado lugar. Los principios generales que inspiran actualmente las teorías económicas y empresariales tienden a dedicar cada vez más atención al comportamiento de los individuos y, por lo tanto, el concepto de cooperativa es en cierto modo bastante «moderno».
En cuarto lugar, en un proyecto de cooperativa forestal deben considerarse todas las posibilidades de colaboración con proyectos contiguos.
La actividad forestal es sólo uno de los elementos de la economía rural, y raras veces puede tener éxito aisladamente. Es muy probable que la población participante en una cooperativa forestal se dedique también a la agricultura. El desarrollo de la infraestructura es fundamental tanto para el éxito de las explotaciones agrícolas como de las cooperativas forestales, y tal vez los costos podrían repartirse entre ambas actividades.
En quinto lugar, no conviene descuidar las actividades de transformación de productos forestales. En zonas de gran desarrollo, son frecuentes las oportunidades de establecer industrias locales para la fabricación de productos con valor añadido antes de que la madera salga de la zona. La elaboración mecánica de la madera, por ejemplo la ebanistería, podría resultar apropiada en esas zonas como parte integrante de un proyecto de cooperativa. Cuanto mayores sean los ingresos y el número de puestos de trabajo que puedan obtenerse de un árbol en una zona rural, más sólida será la base para la ordenación forestal.
