Descentralización

La decisión de aplicar una política de mayor descentralización tuvo tres objetivos:

• acercar más la competencia técnica y operacional de la Organización a los países y las regiones donde mayores son las necesidades;
• reducir los costos; y
• aprovechar en la mayor medida posible la capacidad nacional que había aumentado considerablemente en los últimos decenios.

La descentralización movió a la Organización a establecer un nuevo equilibrio entre exigencias contrapuestas. El objetivo de acercar la competencia técnica a los lugares donde se necesitaba hubo de compensarse con la necesidad de mantener una masa crítica de conocimientos especializados en la Sede para asegurar la función de la FAO como centro de excelencia. Esto supuso la delegación de competencias en los oficiales de las oficinas descentralizadas, manteniendo al mismo tiempo un grado suficiente de control y gestión de los recursos y una estructura transparente de rendición de cuentas al personal directivo superior y a los órganos rectores de la Organización. También entrañó el traslado y la reconversión profesional de funcionarios manteniendo al mismo tiempo en un nivel mínimo los costos de la reorganización. Se establecieron nuevos procedimientos para garantizar la disponibilidad de expertos sumamente especializados facilitando al mismo tiempo la interdisciplinariedad donde y cuando fuera necesaria. Teniendo en cuenta estas consideraciones, el proceso de descentralización fue progresivo e incluyó los componentes siguientes:

FORTALECIMIENTO DE LAS OFICINAS REGIONALES

La primera medida consistió en fortalecer las Oficinas Regionales existentes en Accra, Bangkok, El Cairo y Santiago y, en menor medida, la Oficina Regional para Europa con sede en Roma. Varias funciones de interés directo para las regiones se transfirieron a las Oficinas Regionales, en particular la asistencia en materia de políticas, la elaboración del programa de campo y casi todos los servicios de apoyo técnico a proyectos en curso. Las Oficinas Regionales asumieron también la plena responsabilidad de la organización de las conferencias regionales y las reuniones de los órganos regionales. Se demostró que era más eficaz llevar a cabo estas actividades desde las regiones que desde la Sede: los oficiales competentes de las Oficinas Regionales pueden responder de manera más rápida y eficaz en función de los costos a las peticiones procedentes de diversas partes de su región. Además, el costo del personal de apoyo es por lo general mucho más bajo en las Oficinas Regionales que en la Sede.

Para que las Oficinas Regionales puedan de-sempeñar sus nuevas funciones, en el curso de 1995 y 1996 se transfirieron a esas oficinas cierto número de puestos de oficiales técnicos, de políticas y de programas, principalmente desde la Sede pero también desde las antiguas Divisiones Mixtas que mantenía la FAO con las Comisiones Económicas Regionales de las Naciones Unidas (sustituidas posteriormente por otros acuerdos de cooperación). Los funcionarios de categoría profesional de las Oficinas Regionales se organizaron en grupos técnicos correspondientes a cada uno de los departamentos técnicos de la Sede y en una Subdirección de Asistencia para las Políticas. Para garantizar que las actividades a nivel regional estén plenamente integradas en los programas de la Organización y tengan la calidad necesaria, los funcionarios de categoría profesional de las Oficinas Regionales son seleccionados por la Dirección de la que dependen en la Sede, que aprueba su programa anual de trabajo y asegura la calidad técnica de sus productos.

Es competencia de los representantes regionales y sus adjuntos administrar su oficina, proporcionando orientación en materia de gestión y administración y asegurando la multidisciplinariedad en la preparación y ejecución de los programas de trabajo. Con este fin, se ha delegado en ellos importantes facultades. En cada Oficina Regional se ha destacado un auditor interno, que rinde informe directamente al Inspector General de la Sede.

Se ha dotado también a las Oficinas Regionales de los siguientes instrumentos y medios esenciales:

• Sistemas electrónicos de comunicación e información, que permiten a los Oficiales Regionales intercambiar información entre sí mediante una red local y con la Sede mediante una red de amplio alcance. Estos medios se instalaron en el marco del proyecto sobre infraestructura de comunicación que se describe en la sección Tecnología moderna de oficina e información, página 57.
• Personal auxiliar, mediante un importante esfuerzo de contratación y capacitación.
• Instrucciones y directrices claras, mediante el examen de los procedimientos y manuales administrativos y financieros que se describen también en la Sección Sustitución de los sistemas administrativos y contables, página 57.
• Espacio suficiente para oficinas, con el apoyo de los países hospedantes. En Accra y Santiago fueron necesarios nuevos locales, generosamente proporcionados por los gobiernos de Ghana y Chile.

Red de oficinas descentralizadas de la FAO

ESTABLECIMIENTO DE OFICINAS SUBREGIONALES

Se establecieron cinco Oficinas Subregionales encargadas de prestar asistencia a grupos de países que comparten problemas análogos y que están situados lejos de su Oficina Regional. Después de amplias consultas con los Estados Miembros interesados y con los países hospedantes, se crearon nuevas oficinas en: Harare (Zimbabwe) para África austral y oriental; Apia (Samoa) para las islas del Pacífico; Bridgetown (Barbados) para el Caribe; Túnez (Túnez) para África del Norte; y Budapest (Hungría) para Europa central y oriental.

Con el fin de reducir al mínimo los costos, todas las Oficinas Subregionales, con la excepción de la Oficina para Europa central y oriental, se establecieron en países donde ya existían Representaciones de la FAO. Cada Oficina Subregional se compone de un pequeño equipo multidisciplinario de oficiales técnicos encargado de atender las necesidades de la subregión y de una Dependencia de Asistencia para las Políticas. Como en el caso de las Oficinas Regionales, estos oficiales trabajan bajo la orientación en materia de gestión y administración del Representante Subregional. Su respectiva dirección en la Sede se encarga de seleccionarlos y de asegurar la calidad técnica de su trabajo.

DESCENTRALIZACIÓN DE LAS OPERACIONES

Después de la fase inicial, se hizo evidente que sería más eficaz descentralizar la mayoría de las actividades de la Dirección de Operaciones de Campo (TCO) en las Oficinas Regionales, con el fin de crear sinergias y garantizar que los oficiales técnicos, de asistencia para las políticas y de operaciones pudieran trabajar en equipo durante las fases de preparación y ejecución de proyectos de campo. En un período de dos años aproximadamente, se puso en marcha de modo progresivo este aspecto de la descentralización, empezando por la creación de una Subdirección de Operaciones en Bangkok en septiembre/octubre de 1996, que fue seguida del establecimiento de Subdirecciones de Operaciones en las Oficinas Regionales de Santiago y El Cairo en el curso de 1997 y en la Oficina Regional de Accra al comienzo de 1998. Los proyectos interregionales y de emergencia, así como los ejecutados en Europa, siguen siendo administrados por la Sede.

MEJORA DE LAS RELACIONES A NIVEL NACIONAL

Junto con el aumento de la competencia en las Oficinas Regionales y Subregionales, se han tomado medidas para hacer que las oficinas de la FAO en los países sean más eficaces mejorando las relaciones con los Estados Miembros en desarrollo y reduciendo al mismo tiempo los costos.

• Se está adoptando un criterio más selectivo en la contratación de Representantes de la FAO, dando prioridad a los candidatos con formación académica superior y experiencia profesional adecuada en materia de desarrollo agrícola o disciplinas afines. Esto permitirá a la Organización proporcionar asesoramiento de alto nivel sobre políticas directamente a los gobiernos y dar orientaciones en materia de política alimentaria y agrícola dentro del sistema de coordinadores residentes de las Naciones Unidas
• De conformidad con la política de la Organización de fortalecer la colaboración con los principales asociados, se ha alentado a los Representantes de la FAO a que aumenten sus contactos con los Embajadores de los Estados Miembros, así como con representantes de instituciones de financiación y organizaciones de la sociedad civil, como por ejemplo los comités pertinentes del Parlamento, Cámaras de Comercio y Agricultura, universidades, el sector privado y ONG.
• Los oficiales de programas de contratación internacional asignados anteriormente a las oficinas en los países han sido sustituidos por profesionales de contratación nacional (PCN), que tienen títulos y aptitudes similares y en ocasiones superiores, y son contratados con arreglo a las escalas de sueldos locales. Gracias a su conocimiento de las condiciones nacionales, los PCN realzan el contenido y los efectos de los programas de la FAO.
• Se ha examinado y racionalizado la estructura de la plantilla de la categoría de Servicios Generales de las oficinas de todos los países, lo que ha permitido la eliminación de 81 puestos.
• El número de países con los que la Organización mantiene relaciones mediante la acreditación de un Representante de la FAO residente en un país vecino ha aumentado de 26 en 1994 a 30 en 1999.
• Se ha establecido un nuevo plan de Corresponsales nacionales para los países donde la Organización no puede asignar un Representante de la FAO residente en el país. Estos Corresponsales nacionales son funcionarios superiores que dedican parte de su tiempo a prestar asistencia a la Organización realizando diversas funciones de enlace. Son designados conjuntamente por el Gobierno y la FAO y se les asigna un presupuesto limitado para sufragar algunos gastos operacionales. Reciben también un modesto suplemento de sueldo. En octubre de 1999, se habían nombrado unos 20 Corresponsales nacionales de los 35 previstos.
• En septiembre de 1998 se estableció un fondo en pequeña escala para que los Representantes de la FAO puedan disponer de un asesoramiento técnico limitado pero fundamental que habitualmente no puede financiarse con cargo a otras fuentes. Con este fondo, que permite contratar consultores locales para breves períodos, se ha aumentado la capacidad de los Representantes de la FAO para responder a las necesidades de los gobiernos.

REPERCUSIÓN MUNDIAL DE LA DESCENTRALIZACIÓN

En enero de 1994, de un total de 4 093 puestos, 2 859 correspondían a la Sede y 1 234 (30 por ciento) a oficinas descentralizadas. Menos de cinco años después, la plantilla total de la Organización se había reducido en 584 puestos (14 por ciento).

Sin embargo esta reducción global oculta la configuración totalmente nueva de la Organización, dado que se habían eliminado 756 puestos en la Sede y 79 en las oficinas en los países, en contraposición con otras oficinas descentralizadas cuya plantilla había aumentado en un total de 251 puestos. En particular, el número de funcionarios de categoría profesional a nivel regional y subregional casi se había duplicado. Como resultado de esas variaciones, la proporción de puestos descentralizados ha aumentado del 30 al 40 por ciento:se han descentralizado el 31 por ciento de los puestos de categorías profesional y superiores y el 46 por ciento de los puestos de Servicios Generales.