Meilleure gestion des ressources

ASPECTS BUDGÉTAIRES

Le processus de réforme a été mis en S.uvre durant une période de graves difficultés financières pour l'Organisation. Le Programme de travail et budget approuvé pour 1994-95, d'un montant de 673,1 millions de dollars EU, qui constituait déjà un budget croissance zéro, a dû être réduit par suite d'un déficit important dans le versement des contributions mises en recouvrement et des arriérés, qui était censé financer le budget pour un montant total de 38 millions de dollars EU. Dans ce contexte, il n'y a pas eu d'autre solution que de réduire les dépenses.

À la lumière de cette expérience négative, qui incitait à ne plus compter sur le paiement des arriérés pour financer le budget, la Conférence de la FAO a décidé en 1995 de revenir à la pratique normale qui consiste à financer le budget uniquement grâce aux contributions mises en recouvrement. En 1996-97, la Conférence a approuvé un budget de 650 millions de dollars EU seulement, soit près de 60 millions de dollars EU de moins que le montant requis pour conserver un niveau de croissance zéro. L'Organisation a dû s'adapter à ce niveau inférieur, grâce à des gains d'efficience et à une réduction sensible de ses programmes.

Pour l'exercice biennal 1998-99, la Conférence a approuvé un budget à croissance nominale zéro, d'un montant de 650 millions de dollars EU seulement, soit, en termes réels, une réduction de 3,7 pour cent. Il a donc fallu à nouveau recourir à un exercice de réduction des coûts pour protéger les activités prioritaires dans toute la mesure possible. En 1999, la Conférence a approuvé un budget de 650 millions de dollars EU, pour la troisième fois. La FAO a dû à nouveau absorber l'augmentation des coûts, estimée à plus de 4 millions de dollars EU pour l'exercice 2000-2001. S'il n'a fallu absorber que ce montant assez faible, c'est en grande partie grâce à une évolution favorable sur le marché des changes, c'est-à-dire à un renforcement du dollar EU par rapport à l'Euro et à la lire italienne, monnaies dans lesquelles s'effectuent une bonne part des dépenses totales de la FAO.

Dans le Programme de travail et budget de 2000-2001, on s'est efforcé, pour la première fois, d'appliquer une meilleure méthodologie de programmation des activités techniques de la FAO, initiative qui avait été approuvée par la Conférence en 1997. Les activités prévues sont maintenant présentées de façon plus claire, avec une définition plus précise des objectifs, calendriers et résultats escomptés.

GAINS D'EFFICIENCE

Compte tenu des problèmes financiers décrits ci-dessus, le besoin pressant de réaliser des économies a naturellement influencé les choix faits pour le processus de réforme. Mais cette considération ne fut pas la seule à jouer un rôle dans la recherche d'une meilleure efficacité, dans la mesure où les principales propositions de changement avaient déjà été faites et avaient été approuvées par le Conseil en juin 1994. On peut dire, toutefois, que le processus de réforme et la nécessité de faire des économies se sont en fait renforcés mutuellement.

D'autres économies ont été obtenues de façon plus indirecte ou sont difficiles à estimer, du fait que les sommes effectivement économisées dépendent d'un certain nombre d'hypothèses ou d'autres facteurs externes. C'est le cas, notamment, des économies réalisées par les divisions ou projets en remplaçant les consultants internationaux par des experts de la CTPD/CTPT ou par des experts invités ou à la retraite, au titre des divers programmes de partenariat (le coût mensuel moyen d'un consultant international est en effet au moins deux fois supérieur à celui d'un expert employé au titre des arrangements précités). Le nombre d'experts recrutés au titre de ces programmes a augmenté, pour atteindre le chiffre de 3 600. Cette forte augmentation reflète aussi la conviction croissante, parmi les États Membres et les institutions, que les Programmes de partenariat de l'Organisation présentent des avantages.

Afin de réduire le montant des engagements financiers s'étendant au-delà de la période couverte par le Programme de travail et budget de la FAO approuvé, une nouvelle politique a été introduite en 1996, en vertu de laquelle les fonctionnaires engagés pour une durée déterminée et affectés à des postes inscrits au Programme de travail et budget verraient leur contrat prolongé jusqu'à la fin de l'exercice biennal, à moins qu'il y ait des raisons spécifiques d'envisager une prolongation plus courte. Tout en contribuant à une gestion financière saine, cette mesure permet également de rationaliser l'examen des propositions de prolongation d'engagements de durée déterminée, dans la mesure où ces propositions sont préparées avant la Conférence biennale et où les décisions sont prises dès l'approbation du Programme de travail et budget pour le prochain exercice biennal. Les prestations de base de ces fonctionnaires sont en outre protégées dans le nouveau système, puisque les contrats sont normalement prolongés pour au moins un an.

D'autres réductions de coût ont été rendues possibles grâce à l'utilisation des installations de téléconférence du siège, inaugurées fin 1996 pour des réunions avec des fonctionnaires et/ou partenaires extérieurs à l'Organisation et pour interviewer des candidats à des postes vacants. À titre d'exemple, en 1998, ces installations ont été utilisées pour 62 entrevues, pour un coût total de 7 438 dollars EU. À supposer que tous les candidats aient été invités au siège pour être interviewés, en l'absence d'installations de téléconférence, l'Organisation aurait dépensé quelque 120 000 dollars en frais de voyage.

Dans l'ensemble, les économies obtenues grâce aux réformes se chiffrent, selon les estimations, à environ 50 millions de dollars EU par an, ce qui correspond à 15 pour cent du budget annuel actuel de la FAO, qui est de 325 millions de dollars EU. Il est évident que les réformes ont aussi entraîné des coûts - par exemple pour le transfert d'une centaine de fonctionnaires vers un nouveau lieu d'affectation, pour l'expansion ou la création de bureaux décentralisés, pour l'amélioration des services de communication ou encore pour l'achat des ordinateurs et logiciels néces-saires. Toutefois, il s'agit là de coûts ponctuels qui ont été rapidement absorbés grâce aux économies réalisées, celles-ci étant pour la plupart récurrentes.

RESSOURCES HUMAINES

Le personnel d'une organisation technique comme la FAO est sans nul doute son atout le plus précieux. Le processus de réforme, associé à la nécessité de réaliser des économies importantes, a eu un impact majeur sur le personnel, qui a connu une période d'incertitudes et de pressions croissantes. Toutefois, en impliquant le personnel dans les processus de prise de décisions et grâce à des communications régulières et ouvertes sur les problèmes à résoudre, l'Organisation a réussi à mobiliser le personnel, qui a largement participé à la réforme. En même temps, elle a saisi cette occasion pour se lancer dans un exercice complexe d'amélioration de l'administration du personnel.

Compte tenu de la réduction abrupte du budget de l'Organisation pour l'exercice 1994-95, suivie d'un budget à croissance nominale zéro pour 1996-97, il y a eu une réduction nette globale de 584 postes. Toutefois, comme on l'a expliqué dans la section Impact global de la décentralisation, p. 18, 756 postes (soit 26 pour cent du total) ont été supprimés au siège, alors que 172 postes étaient créés dans les Bureaux régionaux, sous-régionaux et de liaison. Ces changements, associés à plusieurs transferts de fonctions et de postes entre les unités du siège, ont fait que presque tous les postes ont été affectés par la restructuration et la décentralisation. De plus, l'énoncé des fonctions et la dotation en effectifs de chaque unité ont été revus, ainsi que la définition d'emploi et le classement de nombreux postes. Il en est résulté une structure hiérarchique et par classe améliorée, dans laquelle:

• conformément aux conseils des organes directeurs, les fonctions techniques et de fond ont été préservées dans toute la mesure possible (la réduction nette a été de 512 postes de la catégorie des services généraux, contre 72 postes du cadre organique, compte tenu de la création de 65 postes de FRN);
• La classe moyenne a été réduite grâce au déclassement de certains postes vacants, notamment aux niveaux les plus élevés tant du cadre organique que des services généraux, et à la suppression de postes de direction de niveau intermédiaire.

Élargissement de la répartition géographique

Si le gel du recrutement extérieur est encore en vigueur au siège pour la catégorie des services généraux, sauf pour l'assistance temporaire ou en cas de besoins spécifiques impossibles à satisfaire avec le personnel existant, le recrutement d'administrateurs a repris à la fin de l'année 1994. Depuis lors, des efforts constants ont été faits pour élargir la répartition géographique et améliorer l'équilibre hommes-femmes parmi les administrateurs et les fonctionnaires de rang supérieur. Dans ce contexte, un certain nombre d'initiatives ont été prises pour identifier des candidats originaires d'États Membres qui ne sont pas représentés ou qui sont fortement sous-représentés, ainsi que pour identifier des candidatures féminines qui seront examinées dans le cadre du processus normal de sélection. Ce faisant, l'Organisation a bien entendu continué à accorder une importance capitale au recrutement de personnes possédant les plus hautes compétences professionnelles et techniques, dont la sélection se fait sur une liste de candidats présélectionnés, jugés aptes à remplir les postes pertinents. Sur les 100 derniers administrateurs nommés par le Directeur général, l'ordre de préférence recommandé par le Comité de sélection du personnel du cadre organique a été respecté dans 80 pour cent des cas et dans 48 pour cent des cas, il s'agissait de fonctionnaires déjà en poste.

Des progrès sensibles ont été faits en ce qui concerne la répartition géographique: le nombre d'États Membres non représentés dans le cadre organique est passé de 54 en janvier 1994 à 21 en novembre 1999. Au cours de la même période, le nombre d'États Membres non représentés est tombé de 14 à 10. Il convient de noter qu'entre le début de novembre 1993 et la fin de novembre 1999, les membres de la FAO sont passés de 160 à 180 pays, plus une organisation membre.

Équilibre hommes-femmes

Si dans l'ensemble, les progrès en matière d'équilibre entre les sexes parmi les administrateurs et les fonctionnaires de rang supérieur ont été moins spectaculaires, on note toutefois des améliorations sensibles dans certains domaines. Depuis janvier 1994, la proportion de femmes parmi les directeurs est passée de 4 à 11 pour cent et dans le cadre organique, de 23 à 26,5 pour cent. Il ne fait pas de doute que des progrès supplémentaires sont nécessaires, notamment dans les bureaux décentralisés. Afin de promouvoir ce processus, chaque département a été invité à établir son propre objectif en ce qui concerne la proportion de femmes fonctionnaires à atteindre dans un délai raisonnable. En même temps, une note verbale de l'Organisation a été envoyée à toutes les Représentations permanentes à Rome sollicitant des candidatures de femmes aux postes d'administrateurs et de fonctionnaires de rang supérieur.

Rationaliser le recrutement

En 1998, une équipe spéciale a été constituée pour examiner les procédures de sélection et de recrutement du personnel du cadre organique en vue d'améliorer leur efficacité tout en garantissant, comme précédemment, leur impartialité et leur transparence. Pour donner suite aux recommandations formulées, un certain nombre d'améliorations ont été introduites pour raccourcir les délais de recrutement, notamment grâce à une gestion des postes vacants et à une planification prévisionnelle appropriées et les procédures ont été rationalisées.

LOCAUX DU SIÈGE

Profitant de l'élan créé par le Sommet mondial de l'alimentation, la FAO a poursuivi activement sa politique visant à mobiliser des appuis extérieurs pour moderniser et améliorer les locaux du siège. De nombreux États Membres ont généreusement financé la rénovation des locaux existants ou la construction de nouvelles installations. D'autres salles ont été équipées d'installations techniques modernes, systèmes audiovisuels et microphones, notamment. D'autres salles seront construites ou rénovées en l'an 2000: construction d'un Centre d'inscription pour les Conférences, à financer par le Gouvernement turc et amélioration du Salon du Japon, du Salon des pays nordiques, de la Salle de la Géorgie, de la Salle du Mexique et de la Salle de Cuba, à financer par les gouvernements respectifs. Une nouvelle Boutique FAO sera également construite.

Avec l'appui généreux du Gouvernement italien, les principaux travaux de rénovation en cours ou achevés récemment incluent l'extension du système de climatisation à l'ensemble des locaux du siège, l'installation d'un système centralisé de production d'électricité, la modernisation du système électrique de l'un des bâtiments du siège et l'installation d'une clôture autour de l'enceinte de la FAO. Parmi les travaux importants prévus dans l'immédiat, il faut citer la restructuration de la Bibliothèque David Lubin.