6.5 AUTRES NORMES

Beaucoup moins d’études de cas documentées contiennent des informations sur les coûts de mise en conformité et l’impact en référence à d’autres normes examinées dans le chapitre 3. Les tableaux 8 à 10 offrent un panorama de certains cas.

Tableau 8 - Panorama des données économiques agricoles pour une exploitation qui a mis en œuvre la norme SAN.

NOTE: (1) pps = pound per solid.

Tableau 9 - Panorama des données économiques agricoles d’exploitations ayant mis en œuvre la norme SA8000 ou le Code fondamental ETI

Tableau 10 - Panorama des données économiques agricoles pour un groupe de fournisseurs ayant mis en œuvre la norme EurepGap.

Culture durable des oranges au Costa Rica

Sur la base des rapports d’Andersen et Somaribas, 2003, et Peris Moll, 2003.

Historique et organisation

Del Oro possédait une superficie totale de 7 000 ha, dont 3 000 ha d’agrumes, le reste étant constitué de terres forestières. Del Oro était détenue par la Commonwealth Development Corporation (aujourd’hui appelée CDC Group plc). Del Oro était une jeune plantation et la production annuelle avait donc augmenté de manière continue au fur et à mesure que les arbres arrivaient à maturité, avec un ralentissement en 1998 et 1999 à cause d’El Niño. La société avait cinq plantations, toutes certifiées ISO 14001. La collaboration avec le SAN a commencé en 1996, avec le développement des normes SAN pour la production des agrumes. Elles furent certifiées fin 1997. Une exploitation a commencé sa conversion à la production biologique en 1998, et fut certifiée biologique en 2000. L’analyse de la rentabilité a été effectuée pour les campagnes agricoles 2000/01 et 2001/02.

Investissements pour la certification SAN

Des investissements ont été faits pour les infrastructures, y compris le logement, les toilettes, et des entrepôts pour les machines et les produits agrochimiques. Un plan de recyclage a été élaboré, ainsi qu’un programme d’hygiène professionnelle, qui comprenait l’achat d’appareils d’application des pesticides. Auparavant, ils appliquaient l’herbicide paraquat avec les engrais, et le remplacement par un herbicide moins toxique impliquait également une application supplémentaire. Les coûts totaux annualisés de mise en œuvre, y compris les coûts des heures supplémentaires, ont atteint 47 850 $E.-U., équivalant à 16 $E.-U./ha/an, représentant 1,5 pour cent des coûts totaux de production. Certains de ces investissements auraient en tout état de cause dû être faits plus tard en raison de l’introduction d’une nouvelle législation ou d’une application plus stricte des règles existantes. Cependant, les coûts auraient pu être différents si les normes SAN avaient des spécifications plus précises.

Investissements pour la certification biologique

En commençant la conversion au biologique pour l’une des plantations, Del Oro a cessé de distribuer des engrais chimiques, mais n’avait pas de plan de gestion biologique. Cette lacune dans la recherche s’est avérée très coûteuse à cause d’une forte chute de la production. Après huit mois, ils commencèrent à appliquer consciencieusement des engrais biologiques sous la forme de fientes de volaille, d’engrais foliaire et de chaulage. Avec une légère augmentation des coûts de la lutte contre les mauvaises herbes et les ravageurs, les coûts totaux de la période de transition ont été évalués à 1 484 $E.-U./ha. Avec l’annualisation, l’amortissement de ces coûts de transition a atteint 1,3 pour cent des coûts totaux de production.

Aide en termes de relations publiques

En 1998, Del Oro a conclu un accord avec la Zone de conservation de Guanacaste (ACG) voisine selon lequel ils transféreraient 1 200 ha des terres forestières de la société à la zone de conservation sur une période de 20 ans. Il a également été décidé que Del Oro paierait pour divers bénéfices tirés de la zone protégée voisine, tels que la lutte naturelle contre les ravageurs et l’eau propre provenant des forêts. Le paiement le plus important au parc concernait la biodégradation de 1 000 camions de détritus d’orange provenant de l’usine de fabrication du jus. Il était prévu que les déchets seraient déposés chaque année dans un site différent et sélectionné sur la zone de conservation, avec pour objectif de régénérer les sols et la flore, et en particulier de se débarrasser des herbes africaines jaragua qui avaient été introduites et qui se reproduisaient plus vite que la flore endémique. L’accord entre Del Oro et le parc était une grande nouvelle. Cependant, les amoncellements de paillis infesté de mouches ont suscité des critiques. Le résultat est que Del Oro a dépensé 100 000 $E.-U. en frais juridiques et en relations publiques pour défendre l’accord, mais sans résultat. Le secrétariat SAN les a soutenus publiquement pendant cette période, et cela fut très précieux. L’accord fut annulé en 2000.

Aspects économiques

Après la certification SAN, Del Oro a tenté de vendre du jus certifié SAN aux États-Unis et au Costa Rica, mais sans beaucoup de réaction du marché. Ils n’ont pas à ce moment-là procédé à une analyse du marché, mais ils avaient le sentiment que le SAN n’était pas reconnu par les consommateurs. Aujourd’hui, Del Oro vend le jus comme conventionnel (mélangé avec du jus d’oranges non certifiées qu’il achète à des producteurs locaux). Pour 2000/01 et 2001/02, une analyse des coûts de production et des revenus a été faite. Un élément parasitaire dans l’analyse était l’application de compost. Une fois que les déchets de l’usine ne purent plus être utilisés dans l’ACG, ils furent transformés en compost. Del Oro a donc appliqué du compost à 2,50 $E.-U./arbre, alors que les prix du marché pour un compost de bonne qualité ne représentaient que 1 $E.-U./arbre. La distorsion était aggravée par le fait que Del Oro utilisait le compost sur des exploitations sélectionnées pour accroître artificiellement les coûts de production pour des raisons fiscales. Ainsi, les coûts du compost étaient entièrement omis de cette analyse.

En 2002, les coûts totaux de production pour les exploitations certifiées SAN étaient de 1 028 $E.-U./ha, et 1 128 $E.-U./ha pour l’exploitation biologique certifiée SAN, soit 9,7 pour cent de plus. Les charges variables avant récolte étaient respectivement de 352 $E.-U./ha et 486 $E.-U./ha, soit 37 pour cent de plus pour l’exploitation biologique. Les rendements étaient en moyenne de 24 tonnes/ha pour les exploitations certifiées SAN, contre 15,5 tonnes/ha pour l’exploitation biologique (qui était tombée au-dessous de 10 tonnes/ha en 2000). Les rendements de l’exploitation biologique devant encore progresser, ces différences de rendements étaient encore appelées à se réduire. Il faut également noter qu’une des exploitations les moins performantes a été choisie pour la conversion vers une gestion biologique. La prime de prix était de 0,42 $E.-U. ´ pps par caisse (pps = pound per solid). Cela a occasionné un bénéfice net pour l’exploitation biologique de 573 $E.-U./ha, correspondant à la moyenne des profits pour les quatre autres exploitations, qui s’échelonnaient de 284 $E.-U./ha à 878 $E.-U./ha. Une amélioration des rendements biologiques était attendue, mais le marché biologique commençait à être surabondant et au cours de la saison 2002/03 une partie de la production biologique fut vendue comme conventionnelle. Les coûts de certification SAN pour l’ensemble de Del Oro s’élevaient à 25 000 $E.-U./an et les coûts de certification biologique par deux organismes de certification différents atteignirent 9 000 $E.-U./an pour une seule exploitation.

Autres bénéfices

L’équipe de direction a beaucoup appris au cours du développement et de la mise en œuvre de la norme SAN, et de nouveau pendant la période de conversion biologique. Après la certification SAN elle fut déçue que le SAN cesse de la conseiller, pour éviter des conflits d’intérêt avec leur fonction d’organisme de certification.

Vin éthique d’Afrique du sud

Sur la base des rapports de Collinson, 2001, et Nelson, Ewert et Martin, 2002.

Historique et contexte

Au cours des dix dernières années, l’industrie du vin sud-africain a été confrontée à une déréglementation de l’industrie, à une transition vers la démocratie, à une extension de la législation du travail à l’agriculture, et à l’ouverture des marchés internationaux. Il s’est avéré difficile de s’ajuster pour le secteur des coopératives, jusque-là protégé par des prix minimum, des quotas de plantation, l’absence de droits sociaux et orienté vers la production de vins blancs bon marché. Pour beaucoup d’entre elles, la survie était en péril et les emplois de nombreux travailleurs sur l’exploitation avec. Le secteur des établissements vinicoles et caves privés a accueilli les changements et a profité du marché international, essentiellement au Royaume-Uni. Dans l’ensemble, l’industrie du vin s’est développée, mais la croissance de l’emploi n’a pas été aussi importante que la croissance dans le domaine du vin, en raison d’un accroissement de la productivité du travail^[95].

Dans le système «paternaliste» traditionnel, tout le pouvoir appartient à l’exploitant, qui a l’obligation morale de prendre soin de ses employés et leurs familles. Bien que le système ne fût pas dépourvu d’une assistance sociale (par ex. le logement gratuit), la plupart des employés travaillaient de longues heures pour un salaire bas. Les nouvelles lois sociales ont amélioré les conditions de travail, en particulier en ce qui concerne les heures de travail, les congés et les licenciements abusifs, mais elles ont également encouragé la précarisation et le recours à un contrat de travail.

Presque toutes les exploitations ayant adopté des codes du travail et pris part à l’étude du coût de conformité, étaient connues pour offrir des conditions de travail et des salaires relativement bons. Fairview, qui n'est pas une propriété, produit du vin à partir de son propre raisin et de raisin acheté à d’autres cultivateurs. Le propriétaire est réputé pour être un des meilleurs employeurs et en 1999 il a décidé de demander la certification SA8000. Pour se conformer, il a dû imposer des normes de travail à ses cinq fournisseurs de raisin. Graham Back Wines est également progressiste et exceptionnellement grand, si bien qu’il peut employer un directeur des ressources humaines. Sonop Savisa est suisse depuis 1992 et a régulièrement amélioré le bien-être des travailleurs, permettant aux travailleurs sur l’exploitation de posséder et de gérer leurs propres résidences, équipements communautaires et une petite superficie de vignes. Vredendal Cooperative combinait un établissement vinicole et une opération de vente en gros. Elle comptait 160 exploitants membres dans une zone qui n’était pas connue pour son niveau élevé d’assistance sociale du travailleur. A part Fairview, toutes les exploitations et coopératives ont participé à l’expérience pilote ETI sur le vin.

Méthodologie

Collinson (2001) a effectué une étude des coûts de mise en conformité, et mesuré ou estimé tous les coûts associés aux actions nécessaires pour satisfaire aux normes. Les estimations des coûts de mise en conformité ETI étaient des prévisions, parce qu’aucun des participants n’était encore sorti du processus de contrôle et n’avait encore été déclaré conforme. Par conséquent, l’auteur devait faire beaucoup de suppositions concernant l’interprétation de la norme par ceux qui la vérifieraient, en particulier sur le «logement décent» et le «minimum vital». L’auteur a supposé de plus que tous les travailleurs verraient leur salaire augmenter d’un montant équivalent à la différence entre le salaire réel avant la mise en conformité de l’employé le moins bien payé et le minimum vital de base. Les coûts de vérification (inspection) dans le projet pilote ETI étaient à la charge d’ETI et des supermarchés membres d’ETI, et n’étaient donc pas pris en compte.

L’étude d’impact par Nelson et ses collègues (2002) a concerné cinq sociétés qui adoptaient le code, y compris les quatre impliquées dans l’étude des coûts de mise en conformité, et les a comparées à cinq sociétés «similaires» qui n’adoptaient pas le code. Les premiers indicateurs d’impact étaient identifiés par le biais de discussions de groupes de coordination avec les travailleurs et trois études de cas de foyers de travailleurs. Pour l’étude d’impact elle-même, un total de 161 travailleurs ont été interrogés, 122 travaillant sur des exploitations qui adoptaient le code (dont 63 étaient des travailleurs permanents) et 39 sur des exploitations qui n’adoptaient pas le code (dont 33 étaient des permanents).

Coûts de la mise en conformité

Les coûts pour Fairview l’année précédant la certification atteignirent 20 850 $E.-U. pour planifier le système de gestion. Les coûts de mise en conformité étaient initialement de 5 060 $E.-U. puis 3 650 $E.-U. par an, essentiellement pour un entrepôt de produits chimiques et des équipements de protection pour les travailleurs. Le coût pour les fournisseurs de Fairview représentait 1,3 pour cent de leur chiffre d’affaires total. Pour Graham Back Wines, l’estimation des coûts atteignit 670 $E.-U. pour la planification et 3 200 $E.-U. par an, principalement pour l’augmentation des salaires du personnel temporaire. Les coûts de planification de Sonop Savisa ont été évalués à 1 460 $E.-U., puis l’entreprise engagerait 11 400 $E.-U. par an pour augmenter les salaires des travailleurs. Les coûts de planification de l’établissement vinicole Vredendal ont été évalués à 2 920 $E.-U., puis 38 490 $E.-U. supplémentaires par an pour l’augmentation des salaires et pour l’amortissement d’un nouvel entrepôt de produits chimiques. Un exploitant membre de Vredendal devrait faire face à 1 460 $E.-U. pour les coûts de planification et de 12 450 à 14 720 $E.-U. par an par la suite pour les améliorations du logement des employés.

A l’exception de la coopérative Vredendal, les coûts ne seraient pas un gros problème; ils s’échelonneraient de 0,1 pour cent à 1,3 pour cent du chiffre d’affaires. Cependant, pour l’établissement vinicole de Vredendal les coûts réduiraient sensiblement les bénéfices et pour l’exploitant membre de Vredendal les coûts seraient si élevés qu’ils conduiraient finalement à la faillite. Les améliorations du logement des travailleurs pour se conformer à l’ETI (tel que cela est interprété par l’auteur) ne peuvent être mises en œuvre que très lentement pour assurer que ces mêmes travailleurs ne perdent pas leur emploi.

Impact et bénéfices

L’identification des besoins prioritaires des travailleurs a révélé que les dispositions essentielles des codes abordent certains de ces besoins (logement, salaires et absence de mauvais traitement ou d’abus). D’autres besoins, tels que la sécurité du travail, la formation continue et l’information sur les performances de la société, ne sont pas mentionnés dans le code, tout comme certains besoins se rapportant à la sphère domestique. Inversement, des questions abordées dans les dispositions du code, comme la santé et la sécurité du travail, la liberté syndicale, la travail des enfants et les heures de travail, n’ont pas été soulignées comme étant des questions importantes.

L’étude d’impact a révélé que les sociétés adoptant le code exportaient en moyenne un pourcentage plus élevé de leur vin, et percevaient des revenus plus importants que les entreprises n’adoptant pas le code. Il est important de noter que la majorité des sociétés adoptant le code ont probablement décidé de mettre en œuvre le code parce qu’elles étaient déjà axées sur les questions sociales, et non l’inverse. La principale raison donnée par les directeurs pour l’adoption du code était de faciliter l’accès à des marchés spécifiques.

Tous les directeurs des entreprises adoptant les codes savaient de quoi ceux-ci traitaient, mais seulement trois directeurs des entreprises ne les adoptant pas en avaient entendu parler, sans en avoir une connaissance détaillée. A peine plus de la moitié des employés des exploitations adoptant les codes avaient entendu parler de codes de pratique, mais seulement huit en avait une connaissance plus détaillée.

Une société a profité sur le plan des relations publiques du fait d’avoir été utilisée comme exemple dans des exposés. L’exploitation coopérative a considéré l’ETI comme un tiers neutre qui pouvait introduire des changements dans les conditions de travail tout en empêchant la direction de devenir l’objet d’un conflit entre les membres. Les accords sociaux ont toujours été considérés comme sacrosaints par les exploitants, et pas comme l’affaire de la direction de la coopérative. Étant donné l’héritage des conditions de travail «traditionnelles» sur les exploitations coopératives, c’est probablement là que le code a eu son impact le plus important. Immédiatement après l’engagement dans le projet pilote ETI, les membres de la coopérative avaient fait adopter des contrats écrits et de meilleures pratiques en matière de santé et de sécurité, et avaient lancé un programme pour progressivement améliorer les logements.

Parmi les autres sociétés, une a mis immédiatement fin à la discrimination des sexes; une autre n’a plus autorisé les enfants à travailler sur l’exploitation, même de manière bénévole; et une troisième exploitation a renforcé la réglementation sur la santé et la sécurité. Les directeurs ont relevé que certaines questions sociales, en particulier les problèmes domestiques des employés, n’étaient pas abordées par le code. La majorité des travailleurs permanents vivant sur l’exploitation, ces problèmes ne restent pas strictement domestiques.

En comparant la position des travailleurs dans les sociétés adoptant le code et dans celles ne l’adoptant pas, la main-d’œuvre dans les entreprises adoptantes était plus éduquée et plus de travailleurs avaient été envoyés dans des cours de formation. Quinze pour cent des travailleurs dans les sociétés non adoptantes recevaient de l’alcool (il était courant par le passé de payer partiellement en rations d’alcool), alors que seulement 3,5 pour cent des travailleurs issus des exploitations adoptantes faisaient état de cela. Les conditions d’embauche étaient considérablement plus favorables dans les exploitations adoptantes, avec un recours plus important aux contrats écrits, la mise à disposition plus importante de vêtements de protection, des subventions pour les soins de santé et un enseignement sur le VIH et le SIDA. Sur les exploitations adoptantes, 87,5 pour cent des employés ont déclaré que leurs intérêts étaient représentés par un comité de travailleurs, alors que seulement 15 pour cent étaient représentés pour les sociétés non adoptantes. Inversement, l’adhésion aux syndicats était cinq fois supérieure dans les sociétés non adoptantes. La conclusion fut que les travailleurs sur les exploitations adoptantes étaient mieux lotis, mais que cela était essentiellement dû à une politique de responsabilité sociale existant avant la mise en œuvre du code.

Ananas du Ghana certifiés EurepGap

Sur la base du rapport de Foli Gogoe, 2003.

Historique et organisation

L’ananas est actuellement le produit d’exportation non traditionnel du Ghana qui permet les rentrées de devises les plus élevées. La valeur des exportations d’ananas a augmenté de 37,5 pour cent entre 1997 et 2001, pour atteindre 13,2 millions de $E.-U. - ceci bien qu’un exportateur rapporte que le prix a chuté entre 1993 et 1998, de 0,65 $E.-U./kg à 0,45 $E.-U./kg. L’utilisation de produits agrochimiques est basée sur un calendrier de pulvérisations suite aux recommandations faites par un consultant au début des années 90. Il existe 60 exportateurs d’ananas enregistrés au Ghana, dont 9 fournissent environ 72 pour cent des exportations totales. Sur le total des exportations, 45 pour cent proviennent de petites exploitations, soit producteurs, individus ou groupes associatifs (surtout groupées pour la formation plutôt que pour la commercialisation). Le financement national a toujours constitué une contrainte. En 2001, les taux d’intérêt annuels nationaux variaient entre 50 et 60 pour cent, couplés à une inflation à deux chiffres. Lorsque le protocole EurepGap a été lancé, Blue Skies était un des premiers transformateurs-exportateurs dans un pays en développement à y souscrire, afin de maintenir sa part de marché actuelle au Royaume-Uni. Les cultivateurs veulent vendre à Blue Skies car la société offre le meilleur prix, paye sur une base hebdomadaire, et propose des programmes de formation. Cependant, les inconvénients de Blue Skies sont les pourcentages élevés de rejets, une moindre transparence dans le pesage et pas d’accès préférentiel à des prêts ou des crédits.

Investissements

Le protocole EurepGap a 250 points de contrôle, la moitié des critères se référant à l’utilisation correcte de produits chimiques pendant la production des cultures et le traitement post-récolte. Pour le processus de certification EurepGap, Blue Skies opère comme un Organisme de commercialisation de produits (OCP). La société a dépensé près de 51 000 £ stg pour suivre le processus. Initialement, 36 exploitants devaient être intégrés dans le processus, en deux groupes de 18 exploitants. Les 18 premiers exploitants ont été sélectionnés sur la base de leur capacité à effectuer des approvisionnements cohérents et à répondre aux commandes (et aux exigences de qualité). La taille de l’exploitation variait entre 5 et 2 000 acres (»2-800 ha). Blue Skies a payé trois prix différents, selon la cohérence des approvisionnements, la qualité et les compétences de négociation du fournisseur. Bien que le prix ne soit pas directement lié à la taille de l’exploitation, une certaine corrélation entre les deux a été observée. Les exploitants étaient formés sur une période de deux ans, par l’équipe agronomique de la société qui avait été formée par un consultant étranger sur la mise en œuvre du protocole EurepGap. La liste récapitulative EurepGap devait être adaptée pour être pertinente dans le contexte ghanéen, dont les autorités concernées étaient informées. Les cultivateurs étaient confrontés à des coûts d’investissement initiaux importants pour construire et rénover les structures telles que les toilettes et les bains, les entrepôts de produits chimiques, les abris et les bureaux. Certains cultivateurs (en particulier les plus grands, qui étaient également exportateurs d’ananas frais entiers), avaient déjà certaines infrastructures en place et dépensaient relativement moins d’argent pour cela. Environ un cinquième des cultivateurs ont réussi à obtenir des prêts bancaires pour couvrir les coûts d’investissement initiaux, et le résultat fut que les intérêts et les remboursements des prêts augmentèrent comme faisant partie des coûts fixes. Dans des cas particuliers, Blue Skies a augmenté les commandes aux cultivateurs pour améliorer leur position financière afin de leur permettre de couvrir ces coûts d’infrastructure. Le résultat d’EurepGap est que Blue Skies a standardisé le type d’herbicide (moins toxique) et les quantités utilisées. Avant EurepGap, certains cultivateurs utilisaient un nématicide contenant du cardolufos, un ingrédient de la classe OMS 1b, qui n’est plus utilisé.

Aspects économiques

Après l’obtention de la certification, des données ont été collectées sur le coût de production avant et après la mise en œuvre d’EurepGap, en utilisant une approche budgétaire participative. Les données sur les revenus ont été obtenues sur la base de reçus et de suivis des marchés. De plus, des données qualitatives ont été collectées par le biais d’entretiens. Les résultats ont montré un bénéfice incrémentiel de 7,8 pour cent des profits entre les périodes sans et avec EurepGap. La différence n’était cependant pas significative et de grandes variations existaient entre les cultivateurs (indiquant que certains avaient connu une plus forte croissance des bénéfices, alors que d’autres pouvaient avoir assisté à une baisse de leurs bénéfices). Les coûts moyens totaux de production sont restés les mêmes, mais la structure du budget a changé. En moyenne, les coûts fixes ont augmenté de 7,8 pour cent, essentiellement en raison d’une augmentation significative de la dépréciation des bâtiments. Cela fut compensé par une diminution des charges variables. Dans les entretiens, les exploitants ont fait état de très importantes économies sur les produits agrochimiques, mais les résultats de l’étude ont montré que ces économies étaient en fait assez modestes (en moyenne 5,4 pour cent pour la lutte contre les mauvaises herbes, 9,4 pour cent pour l’utilisation d’engrais et une augmentation des coûts de pesticides à cause d’une augmentation des prix). Les coûts de récolte ont chuté en raison d’une diminution de l’utilisation d’Ethephon pour le déverdissage, afin de satisfaire aux limites de résidus maximales. Blue Skies a même tenté d’arrêter totalement l’utilisation d’Ethephon, mais cela a conduit à des rejets plus importants parce que les exploitants étaient moins en mesure de déterminer le moment correct pour la récolte, ce qui a conduit Blue Skies à rendre facultatif le Programme de maturation naturelle. Les exploitants ont été confrontés à des coûts supplémentaires pour l’extraction de la plante mère immédiatement après sa vie utile, avant de laisser la terre en jachère pour prévenir l’apparition de maladies sur le champ. Les bénéfices potentiels ne seront connus que dans les années à venir, ce qui pourrait conduire à une réduction des coûts de pesticides. Les coûts liés au travail ont augmenté en raison de la prestation de plans de retraite et de meilleurs soins médicaux. D’autres coûts liés à la mise en œuvre d’EurepGap étaient à la charge de Blue Skies, tels que des coûts de formation, d’analyse des sols, de l’eau et du sang, et de certification et d’inspection. Un effet indirect de la certification EurepGap était l’augmentation moyenne de la taille des champs, parce que les exploitants certifiés se voyaient garantir un marché par Blue Skies et plantaient donc plus.

Autres bénéfices et effets

Pour les 80 pour cent d’exploitants qui n’ont pas tenu de registres auparavant, la comptabilité obligatoire a été estimée comme un immense avantage. Des effets supplémentaires de la mise en œuvre EurepGap étaient que les exploitants et les travailleurs passaient plus de temps sur l’exploitation, chose rendue possible par l'ombrage, l'eau potable et les dispositions sanitaires, ce qui a conduit à une meilleure supervision. Les exploitants étaient fiers que leur exploitation ait un aspect propre et les exploitants (en particulier les petits exploitants) et les travailleurs ont acquis des connaissances sur le maniement des produits agrochimiques. Les produits agrochimiques étaient désormais stockés convenablement et des vêtements de protection étaient utilisés, tout ceci réduisant les risques sanitaires liés à l’utilisation de produits agrochimiques.