Gestion moderne

PLANIFICATION

Conformément aux propositions faites par le Directeur général de renforcer la gestion stratégique de la FAO, il a été envisagé d'élaborer un cadre de planification à long terme, en plus du Plan à moyen terme de six ans et du Programme de travail et budget biennal.

En septembre 1997, le Comité financier et le Comité du Programme ont examiné une proposition détaillée concernant l'établissement d'un Cadre stratégique étalé sur une durée de 10 à 15 ans. En novembre 1997, la Conférence de la FAO a adopté la Résolution 6/97, Renforcement du projet FAO 2000, et souligné avec insistance la nécessité de procéder, dans le cadre des structures existantes, à des consultations élargies pour la formulation du Cadre stratégique. Lors de ce processus, de vastes consultations ont eu lieu avec les membres de la FAO, mais aussi avec les partenaires et le personnel de l'Organisation. Des versions successives du Cadre stratégique ont été établies et ont été examinées, en 1998 et 1999, par le Comité du programme, le Comité financier, le Conseil de la FAO et par les Comités des produits, de l'agriculture, des pêches et des forêts et lors des réunions ministérielles consacrées aux pêches et aux forêts. Enfin, en novembre 1999, la Conférence de la FAO a approuvé la version finale du Cadre stratégique pour la FAO: 2000-2015.

Ce Cadre stratégique, qui sera révisé environ tous les six ans, a été conçu pour tracer les perspectives à long terme de l'action de la FAO et pour préciser la mission, la vision d'ensemble ainsi que les objectifs stratégiques de l'Organisation. Le Plan à moyen terme, qui doit être mis à jour lors de chaque exercice biennal, traduit les objectifs stratégiques sur longue durée définis en un programme de travail cohérent portant sur six années, où sont indiqués les objectifs subsidiaires et les résultats escomptés. Enfin, le Programme de travail et budget porte sur les répercussions du Plan à moyen terme en matière de ressources et indique en détail comment seront réalisées les activités, pour une tranche de deux ans du Plan.

COORDINATION

Il fallait absolument adopter des outils modernes de gestion pour que le Directeur général soit mieux à même de coordonner de manière efficace et efficiente les activités de l'Organisation. Des réunions des fonctionnaires de direction ont eu lieu régulièrement depuis 1994, sous la présidence du Directeur général ou, en l'absence de celui-ci, du Directeur général adjoint. Lors de ces réunions, auxquelles participent le Directeur général adjoint, tous les Chefs de Départements et le Directeur de Cabinet, d'importantes questions de politique étaient examinées, avant d'être présentées au Conseil de direction (PPAB), dont la composition est plus large. Le Conseil de direction, composé de tous les Directeurs de Division et présidé par le Directeur général, se réunit en général tous les mois. Les réunions des fonctionnaires de direction examinent également des questions urgentes, dont l'examen ne saurait attendre la convocation du Conseil de direction ou des questions qui ne se prêtent pas à des débats réunissant autant de participants. À ce jour, le Directeur général a présidé environ 80 réunions de fonctionnaires de direction et 50 réunions du Conseil de direction.

En 1999, il a été créé un Forum d'information des fonctionnaires supérieurs. Il s'agissait à la fois d'axer l'ordre du jour proposé pour le Conseil de direction sur des questions de politique générale tout en créant une tribune permettant de diffuser des informations sur toutes les activités de la FAO auprès de l'ensemble des Directeurs de Division de l'Organisation. Les réunions du Forum d'information se tiennent sous la présidence du Directeur général adjoint.

Forums pour l'échange interne d'informations

Des comités ou groupes horizontaux permanents ont été créés au sein de la FAO pour assurer un débat adéquat des questions concernant l'Organisation et pour instaurer une tribune pour l'échange d'informations et l'interaction. L'objectif est d'éviter que des services ou des divisions ne mettent au point des activités et des projets en vase clos - en se limitant exclusivement à leur propre liste de consultants - se privant ainsi des avantages du travail multidisciplinaire. Depuis janvier 1994, divers comités et groupes permanents de ce type ont été créés et/ou remaniés pour former un système dans lequel les projets de la FAO, les propositions de programme et les activités de la FAO ne relèvent plus d'un seul programme divisionnaire et font l'objet d'une coopération interdisciplinaire. Ces comités et groupes sont actuellement les suivants:

Comité mixte du Programme spécial (CMPS), Comité chargé des politiques du Programme spécial et Comité chargé de l'exécution du Programme spécial (CCEPS). Des dispositions ont été prises au siège pour garantir un contrôle multidisciplinaire constant et une évaluation régulière du Programme spécial pour la sécurité alimentaire (PSSA), tant au niveau général qu'à l'échelle des pays.

Le Comité mixte, présidé par le Directeur général, assure la coordination d'ensemble du Programme spécial, supervise sa mise en œuvre et contrôle son état d'avancement. Le Comité chargé des politiques du Programme spécial est censé donner les grandes lignes d'orientation alors que le Comité chargé de l'exécution du Programme spécial supervise l'ensemble des opérations, de la préparation à l'évaluation et l'analyse d'impact des projets.

Comité directeur d'EMPRES. Ce Comité fournit des orientations générales et facilite la prise de décisions sur les questions de fond et les questions opérationnelles en rapport avec le Système de prévention et de réponse rapide contre les ravageurs et les maladies transfrontières des animaux et des plantes (EMPRES). Il contrôle les progrès réalisés, passe en revue l'orientation générale, la portée et les méthodes d'EMPRES, y compris pour les problèmes d'environnement, et supervise la coordination entre EMPRES et les unités de la FAO, ainsi qu'entre la FAO et ses partenaires extérieurs. Le Comité, qui est présidé par le Directeur général, comprend les Sous-Directeurs généraux et les Directeurs des Dé-partements et des Divisions de l'Organisation concernés.

Groupe de coordination pour les situations d'urgence. À la suite de la refonte, au cours des deux dernières années, des mécanismes interorganisations des Nations Unies pour la coordination des opérations humanitaires, la FAO est appelée de plus en plus à participer à des interventions systématiques et cohérentes des Nations Unies destinées à répondre à des situations d'urgence.

Le Groupe de coordination pour les situations d'urgence (GCU) a été réorganisé et renforcé en 1999 afin d'améliorer la capacité institutionnelle de la FAO de faire face à l'augmentation des demandes d'aide humanitaire. Sa composition a été élargie, pour mieux refléter les compétences multidisciplinaires de l'Organisation et son mandat révisé couvre désormais une gamme plus vaste de questions liées à la prévention et aux moyens d'intervention. Son nouveau mandat prévoit les activités suivantes: assurer une action préventive cohérente et une intervention organisée de toutes les unités concernées au sein de la FAO et continuer de faire entendre sa voix dans les diverses réunions consultatives interinstitutions concernant les situations d'urgence; se réunir en cas de catastrophes de grande ampleur d'origine naturelle ou causées par l'homme ou de crises économiques et veiller à assurer une intervention coordonnée; faire établir des plans d'action à chaque étape des interventions et du suivi assurés par la FAO; et définir les mesures propres à renforcer la capacité de l'Organisation en matière de mobilisation de ressources.

Comité sur l'éthique dans le domaine de l'alimentation et de l'agriculture. Pour assurer que l'Organisation soit constamment à même de répondre à l'intérêt croissant du public à l'égard des questions d'éthique soulevées par les technologies agricoles et alimentaires, ce comité interne a été créé en 1998, et il est présidé par le Directeur général adjoint et comprend tous les Sous-Directeurs généraux. Il s'appuie sur un Sous-Comité interne de spécialistes et un Groupe externe d'experts éminents des questions d'éthique en matière d'alimentation et d'agriculture devrait être créé en l'an 2000. Le Comité, le Sous-Comité et le Groupe examineront toute une série de questions techniques, comme les dimensions éthiques de l'utilisation des ressources naturelles et des nouvelles technologies, notamment le recours à des organismes génétiquement modifiés (OGM), et donneront des avis au Directeur général sur ces questions.

Comité interdépartemental sur le rôle des femmes dans le développement. Pour assurer la réalisation et la coordination de ces activités avec constance et efficacité dans le cadre du Plan d'action révisé de la FAO, il a été créé un Comité interdépartemental sur la place des femmes dans le développement. Le Comité donne des orientations et il facilite la coordination et la prise de décisions sur des questions normatives et des questions opérationnelles en rapport avec le rôle des femmes dans le développement. Pour ce faire, il suit les progrès réalisés dans l'application du Plan d'action, tant au siège que sur le terrain. En outre, il évalue périodiquement les résultats d'ensemble et les incidences du Plan et fait rapport au Conseil de direction et au Groupe de fonctionnaires de direction.

Comité de la communication de l'Organisation. Jusqu'en 1994, la FAO ne disposait pas de mécanismes pour concevoir des messages importants concernant l'Organisation ni d'aucun cadre pour les communiquer de façon efficace au grand public ainsi qu'à des auditoires de choix tels que les décideurs, les chercheurs, les ONG et les médias. Les départements techniques planifiaient et budgétisaient des publications, mais pas forcément d'autres outils d'information.

Afin de corriger cette situation, une Politique et une stratégie de communication ont été définies. Elle repose sur un mode de planification fondé sur la coopération et englobe l'ensemble des activités de communication. Le Programme des publications de la FAO joue un rôle essentiel dans la mise en œuvre de la Politique et de la Stratégie, qui est contrôlée par le Comité de la communication de l'Organisation. Le Comité de la communication, qui a remplacé le Comité des publications, donne des avis sur les propositions destinées à être incluses dans le Programme de travail et budget et suit aussi l'application de la politique linguistique de la FAO. Des Comités de communication et de publication ont aussi été mis en place au niveau des Départements et des régions pour faciliter l'élaboration de plans de communication et de publication qui sont ensuite analysés et approuvés par le Comité de la communication.

Comité sur la gestion et les technologies de l'information. En 1982, l'Organisation a créé une instance interdépartementale dénommée Comité des ressources et systèmes informatiques (ISRC), pour assurer une bonne utilisation des ordinateurs et un développement coordonné des systèmes d'information. Depuis lors, les technologies informatiques et les techniques de la communication ont rapidement évolué, principalement sous l'effet de l'Internet, et l'accent est passé de la technologie à la gestion de l'information. Compte tenu de l'importance stratégique de cette évolution, le Comité sur la gestion et les technologies de l'information (CGTI) a été créé en 1999 pour remplacer l'ISRC. Le CGTI, qui est présidé par le Directeur général adjoint, est composé de tous les Sous-Directeurs généraux et des Directeurs de Division les plus directement concernés par la gestion et les technologies de l'information, y compris OCD, qui représente aussi les bureaux décentralisés. Le CGTI est un groupe de définition des politiques et de coordination, qui s'appuie sur deux sous-comités, chargés respectivement de la gestion de l'information et des technologies de l'information. Les deux sous-comités donnent des avis de politique générale au CGTI et servent de tribune interdépartementale où sont examinés et coordonnés les projets et les activités.

Comités de coordination et d'application des politiques liées à la Journée mondiale de l'alimentation/TeleFood. Le Comité de coordination des politiques, présidé par le Directeur général, donne des orientations et directives sur le Programme de la Journée mondiale de l'alimentation/TeleFood, y compris sur ses lignes d'action et ses priorités annuelles. Le Comité chargé des manifestations spéciales de la Journée mondiale de l'alimentation/du Programme TeleFood suit régulièrement l'état d'avancement des activités dans les différents pays et les différentes entités linguistiques et fait régulièrement rapport à ce sujet; il recense les problèmes, conçoit des réponses adaptées; et porte des questions spécifiques à l'attention du Directeur général.

Comité consultatif de l'hygiène et de la sécurité du travail. Ce Comité conseille le Directeur général sur les questions d'hygiène et de sécurité du travail, tant au siège que sur le terrain. Il demande et étudie des rapports sur les risques existants, ainsi que sur les accidents graves ou fréquents et des analyses sur les tendances concernant les accidents, les maladies ou les décès professionnels. Des mesures destinées à améliorer la sécurité des méthodes et procédures de travail, de même que l'ergonomie des lieux de travail, sont conseillées.

Groupe chargé d'enquêtes sur le harcèlement sexuel. Le Directeur général, conformément aux décisions du Comité administratif de coordination de l'ONU (CAC) a approuvé, en 1996, une politique destinée à prévenir le harcèlement sexuel à la FAO, y compris des procédures en vue de traiter les plaintes déposées. Le Groupe se compose de trois fonctionnaires nommés par le Directeur général après consultation des représentants du personnel. Les membres sont nommés pour deux ans et agissent en leur capacité propre. Le Groupe mène une enquête qui suppose généralement des entretiens avec le plaignant, le coupable présumé ainsi que tout témoin et toute personne capable de communiquer des informations utiles.

Réunions ad hoc présidées par le Directeur général

Malgré ses nombreux déplacements, le Directeur général a maintenu des contacts étroits avec le personnel du siège en convoquant des réunions ad hoc. Au total, depuis 1994, il a organisé, à ce titre, 500 réunions collectives et 900 réunions individuelles avec le personnel de la FAO. Ces réunions ont été convoquées pour des motifs divers: communication au personnel des grandes décisions adoptées dans le cadre de la Conférence, ou des incidences de la décentralisation et de la restructuration, de même qu'à l'occasion des crises intervenues au Rwanda et plus récemment au Kosovo. Lors de ces deux crises, les fonctionnaires ont répondu de façon extrêmement encourageante à l'appel du Directeur général, qui cherchait des volontaires pour fournir une aide sur le terrain.

FORMATION

L'un des aspects essentiels de la réforme du mode de gestion de la FAO est la décision du Directeur général de mettre résolument l'accent sur la formation du personnel. Au cours de cette réforme, la plupart des membres du personnel ont dû s'adapter à différents changements notamment lorsqu'ils ont accepté de nouvelles fonctions, de nouveaux outils et de nouvelles méthodes de travail, voire parfois un nouveau lieu d'affectation. Les besoins de formation étaient donc considérables, notamment dans le domaine des technologies de l'information.

En 1996 et 1997, l'évaluation détaillée des besoins de formation effectuée dans toute l'Organisation a permis l'établissement d'un plan de développement interne du personnel. Des priorités en matière de formation ont été fixées de manière à accompagner les stratégies générales de l'Organisation, y compris en apportant un appui aux changements touchant à l'organisation; en maintenant le rôle de la FAO en tant que centre d'excellence; en améliorant l'efficacité de l'Organisation grâce à une diffusion accrue des technologies de l'information; et en renforçant l'aide en matière de formation accordée aux bureaux décentralisés. Au même titre, le pourcentage des crédits alloués aux dépenses de personnel que chaque division ou bureau consacre à la formation est passé de 0,66 pour cent en 1996/97 à 1 pour cent en 1998/99.

Un vaste programme de développement des compétences a été entrepris pour faciliter l'application du projet Oracle, le nouveau système modulaire destiné à assurer le contrôle administratif et financier (voir la section Remplacement des systèmes administratif et comptable,  p. 57). À la fin de 1999, environ 1 000 fonctionnaires, dont les deux tiers au siège et un tiers dans les Bureaux régionaux, ont participé à des cours de formation sur Oracle. L'application d'Oracle Tutor a également permis de porter à la connaissance du personnel de la FAO les procédures, les guides de formation et les manuels d'utilisation grâce à l'Intranet. Il s'agit là d'un important pas en avant dans le domaine de l'assistance en matière de formation faisant appel aux techniques d'apprentissage à distance.

MOTIVATION DU PERSONNEL

La motivation du personnel, élément essentiel au bon fonctionnement d'une organisation, ne pouvait que souffrir d'une réforme aussi vaste que celle introduite à la FAO. Cette réforme n'a pas été facile pour les fonctionnaires, qui ont souvent dû être transférés à de nouveaux postes ou dans de nouveaux lieux d'affectation - ce qui signifie que leur famille a dû, elle aussi, s'adapter à une nouvelle situation. D'autres fonctionnaires ont quitté l'Organisation, mais toujours de leur plein gré.

Au début de 1994, tous les postes vacants ont été gelés en attendant que le Conseil prenne une décision sur le programme, la structure et les politiques de l'Organisation et ils ont donc été disponibles par la suite pour la réaffectation du personnel. Toutefois, le cas de chacun des fonctionnaires touchés a été examiné par les deux équipes spéciales chargées de la réaffectation, composées de représentants de la direction et des associations du personnel, qui ont défini les solutions les mieux adaptées, compte dûment tenu des situations personnelles et des intérêts de l'Organisation. Cette opération délicate et de grande ampleur, entreprise début 1995 et qui a nécessité des consultations approfondies, s'est achevée avec succès en avril 1998.

Des efforts considérables ont été consentis pour identifier et satisfaire les besoins du personnel. Un exemple, déjà mentionné, est le travail du Comité consultatif de l'hygiène et de la sécurité du travail, qui encourage une meilleure prise de conscience des questions de santé et de sécurité, lance des programmes d'information et de formation sur la prévention des maladies et des accidents et donne des avis sur les grandes évolutions technologiques susceptibles d'affecter la santé du personnel.

Le Directeur général et les fonctionnaires de direction, en coopération étroite avec les représentants du personnel, ont cherché à satisfaire les besoins personnels des fonctionnaires. Des locaux du siège ont récemment été réaffectés à des activités récréatives et sportives destinées au personnel. Malheureusement, il n'a pas été possible de créer une garderie d'enfants au siège car les locaux disponibles à cet effet ne sont pas conformes aux réglementations du Gouvernement italien. Il faut toutefois reconnaître qu'en général, il y a eu une amélioration du milieu de travail au siège. En outre, l'emploi accru de technologies modernes de l'information (voir la section Bureautique et technologie de l'information, p. 57) a contribué à améliorer à la fois la motivation et la productivité du personnel, puisqu'il bénéficie de meilleurs outils et de meilleures conditions de travail.

VÉRIFICATION DU COMPORTEMENT PROFESSIONNEL

Une gestion moderne repose notamment sur les mesures de suivi successives prises par la direction pour définir des normes de comportement professionnel, mesurer et évaluer les résultats et corriger la situation s'il y a lieu. Dans le cadre de l'examen détaillé des programmes, orientations et structures de la FAO lancé en 1994, la Division de vérification interne des comptes a passé en revue l'ensemble des Bureaux régionaux, des Représentations dans les pays et des Bureaux de liaison. À la suite de cet exercice spécial de vérification, des vérificateurs internes ont été affectés dans les quatre principaux Bureaux régionaux. Un programme de vérification des comptes à l'échelon local comportant des examens réguliers des pièces comptables, des mouvements de trésorerie, des opérations bancaires et autres procédures, a été mis en place et un dispositif de suivi plus systématique a été instauré.

Les fonctions de vérification interne, d'inspection et de contrôle de gestion ont continué à évoluer. Le concept de vérification détaillée a maintenant été intégré dans une démarche multidisciplinaire qui conjugue l'aspect financier, la dimension respect des règles et le souci de l'économie avec les dimensions inspection et enquête. En conséquence, la Division de la vérification a été rebaptisée Bureau de l'Inspecteur général en octobre 1997. Par ailleurs, le Directeur général a décidé de soumettre au Comité financier le rapport annuel d'activités de l'Inspecteur général. Les membres du Comité se sont félicités de l'amélioration de la transparence et de la coopération entre le Secrétariat et les représentants des États Membres.

Cette coopération s'est encore renforcée au début de 1999 lorsque le Directeur général a annoncé que tout autre rapport qui lui est communiqué peut être soumis à l'attention du Comité financier, si l'Inspecteur général le juge nécessaire. Il a également été décidé que le Comité financier serait consulté chaque fois qu'il y aurait un changement d'Inspecteur général. Finalement, la Charte du Bureau de l'Inspecteur général a été établie.

Par ailleurs, une étroite collaboration existe entre l'Inspecteur général et le Commissaire aux comptes, qui se rencontrent fréquemment et s'échangent leurs programmes de travail. En outre, le Commissaire aux comptes a accès, sur demande, à tous les rapports de l'Inspecteur général. Le Directeur général a étoffé cette étape du processus redditionnel en demandant que la procédure s'applique de façon automatique.

Lettres à destination du terrain

La gestion interne des Représentations de la FAO est devenue plus efficiente depuis l'introduction des Lettres de gestion semestrielles. Les unités du siège peuvent ainsi fournir aux Représentants de la FAO des informations détaillées et synthétisées sur toute une série de sujets, en vue d'assurer un meilleur fonctionnement des bureaux de pays. À cela s'ajoute un système de vérification par des cabinets privés de l'ensemble des opérations effectuées au niveau local pour les projets de terrain qui disposent de leur propre compte bancaire grâce auquel l'utilisation des ressources fait l'objet de contrôles réguliers.