MODULE 3
Profils institutionnels au niveau régional et des communes rurales

Pourquoi procéder à une analyse institutionnelle?

• Une mauvaise compréhension du contexte institutionnel représente la raison principale pour laquelle les projets de développement échouent

• Les institutions peuvent être avantageuses ou désavantageuses en matière de réduction de pauvreté rurale

• La mise en oeuvre de projets dans un contexte institutionnel médiocre a tendance à échouer malgré les bonnes intentions

• La capacité des projets de développement ruraux d’assurer la participation des pauvres est sensible au choix du point d’entrée institutionnel et des partenaires exécutants

• Les projets qui sélectionnent les partenaires et les canaux de distribution erronés peuvent involontairement contourner les pauvres

• Les efforts de réduction de la pauvreté peuvent être minés par l’élite qui accapare les bénéfices n A tous les niveaux, les détenteurs de projets peuvent être importants pour parvenir au succès

• Les organismes de mise en oeuvre peuvent se tromper en ce qui concerne la participation régionale et être différente de celle des planificateurs de projets

• La durabilité des bénéfices à la fin du projet dépend des capacités locales d’assurer la mise en oeuvre des opérations de maintenance au niveau du district et de la communauté

• La mobilisation des ressources locales en soutien à la mise en oeuvre du projet dépend du chef local

• La réplication, l’expansion hors de la zone du projet, dépend des gouvernements et des communautés qui sont capables de répéter le processus de la communauté fondé sur la planification, la mise en oeuvre avec un apport externe minimal. Les institutions locales et les organisations ne peuvent pas être prise comme «valeur nominale». Nous devons essayer de comprendre ce qu’il y a sous la «surface».

Choix des partenaires institutionnels au niveau national

La plupart des missions passent quelques jours dans la capitale du pays au début et à la fin de la visite. Cela leur permet de s’entretenir avec les fonctionnaires dans leur ministère de même qu’avec d’autres ministères compétents, des organismes internationaux et des donateurs. A moins que les membres de la mission aient déjà visité la région du projet à d’autres occasions, ces rencontres préliminaires ont souvent lieu avant que les membres de la mission aient la possibilité de visiter la région du projet et de s’entretenir avec les parties prenantes locales. Durant ces rencontres, les Gouvernements peuvent prendre d’importantes décisions concernant la portée du projet et la mise en place des organismes.

Le choix du «bon» ministère national qui accueille les missions est particulièrement important pour les projets de développement ruraux et agricoles. Habituellement, les gouvernements supposent que tout les nouveaux projets seront mis en oeuvre par le même ministère que celui qui a accueilli la mission. Le point d’entrée de la FAO pour les projets de développement est souvent un ministère sectoriel comme le Ministère de l’agriculture^[5] (Mo A) en ce qui concerne les questions de récoltes, d’élevage, de gestion des terroirs ou de la pêche. Le point d’entrée pour les missions, qui concernent l’environnement, la sylviculture, la terre et l’environnement est le Ministère des ressources de l’eau pour l’irrigation ou bien le Ministère du développement des petites infrastructures rurales, etc. Comme chaque ministère a un domaine sectoriel spécifique, le choix du point d’entrée a des implications importantes pour le contenu du projet. La question ne concerne pas seulement le secteur mais également le niveau administratif.

Le dilemme auquel font face les missions d’appui à la mise en oeuvre qui adoptent une approche fondée sur les moyens d’existence c’est que les systèmes relatifs aux moyens d’existence des pauvres peuvent impliquer une combinaison de récoltes, d’animaux d’élevage, de sylviculture, de pêche, de chasse et de cueillette, d’entreprises non agricoles et de migration. De même que l’identification des problèmes communautaires et des priorités ont tendance à toucher le secteur étroit des frontières sectorielles. Dans de tels cas la mission court le risque de s’affilier prématurément à un ministère dont le mandat ne couvre que les récoltes et les animaux d’élevage ou seulement les forêts tandis que le groupe ciblé a besoin d’écoles, d’eau potable et d’une assistance complète.

A chaque fois qu’un projet de développement rural doit être conduit par la communauté, l’équipe qui le conçoit doit prendre en considération la possibilité de mettre l’unité de gestion du projet dans un ministère multisectoriel comme le Gouvernement local et le Développement rural ou le Ministère des finances et de la planification.

Les questions principales pour diriger la mission dans son choix d’un point institutionnel d’entrée sont les suivantes:

• Est-ce que la mission ou le projet ont déjà une orientation sectorielle prédéterminée?

• S’il en est ainsi, quel(s) secteur(s) doit-il/elle couvrir?

• Si l’objectif doit toujours être déterminé, quel(s) secteur(s) doivent être placés au sein de la sphère d’influence de l’organisation qui sponsorise la mission?

• Quels avoirs et quelles activités relatifs aux moyens d’existence doit-on prendre en considération pour ce secteur?

• Quelles institutions influencent l’accès et le contrôle des ressources dans les secteurs choisis ou éventuels?

• Quels ministères nationaux ont le mandat pour ce(s) secteur(s)?

• Quels sont les atouts de chaque ministère exprimés en fonction de leurs capacités, de leur proximité, de lutte contre la pauvreté, du respect des clients et de la conception de leur orientation?

• Quels fournisseurs de services ou canaux de distributions le gouvernement doit-il employer pour atteindre les villages?

• Quelle est l’opinion des membres de la communauté concernant ces fournisseurs de services potentiels?

• Y a-t-il des fournisseurs de services alternatifs que les membres de la communauté préfèrent?

Profils institutionnels au niveau du district ou de la commune rurale

Les entretiens à différents niveaux administratifs avec les informateurs clé dans la région du projet représentent la partie essentielle de la mission d’appui des projets conventionnels, la direction ou l’évaluation des missions. Dans les missions, il y a eu une forte tendance à compter sur les avis ou les priorités des personnels de projet ou des fonctionnaires publics qui souvent diffèrent de ceux des villageois. Lorsque l’on rend visite à une mission, il est important de ne pas limiter les entretiens aux seuls fonctionnaires publics. Ils convient d’interagir directement avec la vaste gamme de parties prenantes de la communauté afin que la mission soit consciente des différences qui existent.

Si l’on prépare un profil institutionnel de la commune, c’est afin d’évaluer dans quelle mesure la création institutionnelle locale favorise l’accessibilité aux pauvres et afin de répondre aux questions des citoyens locaux sur ce qui pourrait être fait de façon réaliste pour améliorer la situation. Il est donc important pour une mission de connaître le point de vue de tous les acteurs sur cette question, y compris celui des fonctionnaires locaux, des politiciens, des personnes élues à l’assemblée, des chefs traditionnels, du secteur privé, des ONG, des organisations de la société civile.

Qui devrait être entendu?

• L’administration publique locale - y compris les départements importants, les organismes chefs de file

• La gestion d’unité de projet et du personnel (s’il y a déjà un projet)

• Les conseils de gouvernement élus localement

• Les fournisseurs de service de première ligne (développement de la communauté, agriculture, santé, etc.)

• Les ONG et les organismes de la société civile

• Le secteur privé: les commerçants, les vendeurs de produits, les fournisseurs d’intrants, les transporteurs, lorsqu’ils sont importants.

Thèmes:

• Systèmes relatifs aux moyens d’existence locaux, comme ils sont vus par les informateurs principaux

• Contexte de vulnérabilité

• L’impact des chocs sur les différentes catégories socio-économiques

• Tendances dans les niveaux de vie (raison des améliorations/déclin)

• Contexte institutionnel local - analyses AFOM, (forces/faiblesses/possibilités/menaces)

• Moyens d’existence - les problèmes concernant les villageois vus par chaque informateur principal

• Opportunités/priorités pour l’intervention de projet vus par chaque informateur principal

• Les politiques des organismes dans les développements conduits par les communautés

• Perception des clients de l’organisme (pour évaluer l’étendue de lutte contre la pauvreté)

• Perceptions de l’organisme sur les ruraux pauvres et la façon de les aider au mieux

• Perception des contraintes pour la conception du développement et pour parvenir jusqu’aux pauvres

• Rencontres avec les principaux responsables pour savoir qui (gouvernement, ONG, secteur privé) devrait fournir l’assistance à qui et comment

• Structures du pouvoir local et leurs implications pour atteindre les pauvres