Les conflits ou différends ont lieu lorsque les gens sentent que leurs objectifs, besoins, intérêts ou valeurs sont menacés. Cela peut être le résultat d’un désaccord, mais les conflits et les différends transcendent les simples différences d’opinion. En matière forestière, ils sont l’expression de valeurs et priorités différentes (et souvent enracinées) concernant l’utilisation des ressources forestières.

Les conflits existent partout. Ils ne sont pas toujours négatifs car ils servent parfois à déterminer un changement positif. Un conflit peut donc être positif, négatif ou neutre. La manière dont les conflits se développent dépend de la manière dont ils sont gérés. Beaucoup peut être entrepris pour éviter que les conflits dégénèrent en violence ou destruction en analysant leurs causes profondes dès le début, que ce soit au niveau local, national ou international.

La gestion des forêts est une source inhérente de conflit parce qu’elle a de multiples objectifs et, de ce fait, de nombreuses parties prenantes – comme les utilisateurs forestiers locaux, les institutions gouvernementales au sein et à l’extérieur du secteur forestier, la société civile et le secteur privé – montrent souvent des intérêts concurrentiels. En outre, la gestion des forêts pourrait être fragmentée et sujette à des cadres juridiques confus, chevauchants, concurrentiels ou contradictoires.

Les conflits d’une intensité relativement faible pourraient n’entraine pas automatiquement la violence, mais peuvent alimenter la violence « structurelle » qui représente un frein au développement, ainsi que des maladies, la famine et la migration forcée.  Dans de nombreuses parties du monde, les forêts jouent des rôles importants dans les moyens d’existence, les identités et la sécurité, et les conflits liés à leur contrôle, gestion et exploitation doivent être résolus rapidement. L’intensification des conflits augmente la vulnérabilité des utilisateurs forestiers désavantagés et aboutissent souvent à des souffrances humaines, au déclin économique et à la dégradation de l’environnement.

Les conflits qui ont pour cadre la forêt ne sont pas un phénomène nouveau. Dans de nombreux pays, les populations forestières ont été dépossédées de leurs terres et de leurs biens forestiers par des intervenants extérieurs comme les bûcherons, les éleveurs, les occupants et les chasseurs. Autrefois, les communautés forestières ont été entravées dans leurs efforts de défense de leurs terres et forêts par le manque de reconnaissance juridique, par un déséquilibre de pouvoir, et par des forces extérieures qui ont rapidement pris l’ascendant. Toutefois, celles qui ont des liens traditionnels avec les forêts sont reconnues de façon croissante dans les lois statutaires – et autonomisées par elles, - augmentant les possibilités d’approches participatives de la gestion des conflits qui assurent des résultats équitables.

La gestion participative des conflits (GPC) peut contribuer à prévenir et gérer les conflits forestiers. Elle comprend une large gamme d’approches informelles dont : le travail concerté de parties prenantes pour atteindre un accord sur des sujets à controverses ; et la facilitation de l’apprentissage social entre les individus, les groupes et les organisations dans le but de résoudre des conflits qui ont pour cadre la forêt.

Le processus de la GPC se déroule suivant trois stades principaux :

1. le stade de la pré-délibération qui comprend une analyse du conflit et l’élaboration d’une stratégie de GPC;
2. le stade de la délibération, comprenant la recherche d’un accord; et
3. l’approbation et la mise en œuvre de l’accord.

La GPC permet aux gestionnaire forestiers de:

• promouvoir la participation de groupes de parties prenantes divers ou en compétition à l’identification d’un accord auquel toutes les parties prenantes adhèrent ;
• aider les parties prenantes à adopter des comportements orientés vers la coopération plutôt que la poursuite d’intérêts individuels ;
• établir de nouvelles formes de communication et de prise de décisions sur des questions importantes, et souligner l’importance de l’équité et de la responsabilité dans les communications des parties prenantes;
• instituer des partenariats et renforcer les réseaux de parties prenantes;
• créer un espace où les parties prenantes peuvent communiquer dans le but de promouvoir des accords futurs permettant de prendre des mesures concrètes;
• prendre des décisions qui reposent sur une forte base de soutien.

Une partie prenante ou un intervenant extérieur de confiance présente l’hypothèse d’une collaboration et lance un processus. Ensuite, le stade de pré-délibération ou de planification devrait être mis en œuvre avec les parties prenantes qui souhaitent participer au processus dès le début (ci-après appelées « parties »).

Étape 1 – analyser le conflit. La première étape dans la gestion d’un conflit est d’obtenir une compréhension préliminaire de la nature du problème: Qui est impliqué? De quoi les parties sont-elles préoccupées ? Combien les parties sont-elles intéressées à régler leurs différends ?

Une analyse formelle commence par la collecte d’informations détaillées sur le différend. Elles peuvent être collectées à partir de trois sources : observation directe, sources secondaires (comme études précédentes) et interviews personnelles. Souvent les gens estiment que, s’ils comprennent le problème, ils seront ensuite capables de lui trouver une solution raisonnable, mais les conflits comprennent un mélange souvent complexe de personnes, procédures et questions de fond. Si une partie se méfie d’une autre et juge que le processus proposé est injuste, il sera difficile d’atteindre un accord de fond, aussi raisonnable que soit la solution proposée.

Une analyse du conflit conduite correctement établit la base d’une stratégie de la GPC réussie. L’analyse devrait être mise à jour tout au long du processus, à mesure que de nouvelles informations arrivent et que les attitudes et relations changent.

Il convient de souligner que l’équipe de GPC ainsi que les parties prenantes concernées doivent comprendre des femmes. L’équilibre entre les sexes doit être un des postulats du processus de GPC. Les conflits pourraient concerner des femmes, des hommes et leur relation avec la forêt et ses ressources ; il est donc indispensable que les deux parties puissent s’exprimer.

Voir les Outils pour plus d’informations.

Étape 2 – élaborer une stratégie de GPC. L’analyse du conflit indiquera clairement si un processus de GPC particulier est un moyen adapté de traiter le conflit. Si les parties sont intéressées à résoudre le problème et qu’une négociation est possible, un personne neutre chargée de gérer le processus («gestionnaire de processus») devra être chargé de compléter les deux étapes restantes de la phase de préparation : élaborer une stratégie et en informer les parties.

Chaque conflit forestier est unique en son genre et aucun modèle de processus simple ne convient à tous les problèmes. Les stratégies de GPC doivent donc être adaptées aux caractéristiques particulières du problème et des parties concernées.

Étape 3 – informer les parties prenantes de la stratégie. L’analyse du conflit démontrera si les parties ont collaboré dans le passé et la mesure du succès de leurs efforts. Les parties devront comprendre la stratégie proposée. Moins les parties seront au courant du processus de négociation, plus il sera important d’expliquer en détail en quoi il consiste.

Une fois que les parties ont été informées, que la première réunion a été convoquée et que les protocoles ont été ratifiés, les participants peuvent commencer à délibérer sur les questions de fond.

Étape 4 – établir les règles de base pour Ia négociation. Les parties devraient adopter les règles de base et les protocoles établis pendant la phase de planification. Les règles de base ne sont efficaces que si toutes les parties acceptent d’y adhérer. Elles peuvent être multipliées ou modifiées, le cas échéant, mais toutes les parties doivent approuver tout changement avant de l’adopter.

Étape 5 – explorer les problèmes et les intérêts.  Les parties échangent leurs points de vue : elles décrivent leurs perceptions du problème, identifient et examinent les questions, expliquent leurs préoccupations et présentent leurs hypothèses. Cette étape pourrait être de longue durée mais elle est importante car elle permet à chaque participant de décrire  sa version de l’histoire directement aux autres. L’objectif devrait être l’identification et le partage des intérêts – les raisons, besoins, préoccupations et motivations qui sous-tendent des positions particulières – plutôt que de faire valoir une position.

Étape 6 – spécifier les besoins d’information.

• obtiennent davantage d’information sur les questions et intérêts en jeu ;
• identifient les informations techniques de base pertinentes pour ces problèmes;
• identifient les informations déjà disponibles et les données supplémentaires qui seront nécessaires ;
• conviennent des méthodes aptes à donner des réponses aux questions techniques ou, si aucun consensus n’est atteint sur les questions techniques, s’accordent sur des activités ou processus comme les visites de terrain, la collecte de données et les rapports, les séances d’orientation et les interviews pour obtenir plus d’informations.

Étape 7 – prioriser les questions. Les parties s’accordent pour attribuer à chacune des questions un ordre de priorité:  haute, moyenne, faible ou indécise. Les questions susceptibles d’être plus faciles à traiter devraient être placées au sommet de la liste. Il est important de s’accorder sur un point d’entrée pour les pourparlers car il pourrait avoir un impact sur l’ensemble du processus de négociation. Le point d’entrée devrait être une question qui intéresse toutes les parties mais ne devrait pas être trop compliquée afin qu’elle n’exige pas trop de temps pour être résolue.

Étape 8 – promouvoir des options. Les parties sont encouragées à présenter en collaboration de multiples options pour résoudre chaque problème car la recherche d’une bonne solution exige d’amples discussions et la capacité à sortir des sentiers battus. Les options multiples sont aussi conseillées parce que souvent la partie X suggère une option que la partie Y rejette. L’objectif à ce stade est de produire la gamme la plus large possible de solutions de substitution.

Étape 9 – élaborer des critères pour l’évaluation des options.  Dans cette étape, les parties élaborent de concert des critères pour évaluer le mérite des diverses options. L’emploi de critères objectifs facilitera la décision quant aux options pouvant satisfaire au mieux toutes les parties, et assurera aussi l’existence de normes justes et indépendantes pour la prise de décisions.

Étape 10 – évaluer les options. Les parties appliquent les critères élaborés lors de l’étape 9 pour déterminer quelles options satisfont adéquatement leurs intérêts clés.

Toutes les parties devraient être encouragées à examiner de près « leurs meilleures alternatives à un accord négocié » ; autrement dit, chaque partie doit déterminer si elle a ou non intérêt à adopter l’accord proposé. Les meilleures alternatives sont des facteurs influents pour déterminer le résultat d’une négociation car les parties sont souvent incitées à trouver un terrain d’entente si elles savent ce qu’il adviendra en l’absence d’un accord. L’alternative « aucun accord » est importante car elle fournit une base à partir de laquelle toutes les parties peuvent évaluer les mérites des différentes options.

Étape 11 – parvenir à un accord. Il existe plusieurs façons de parvenir à un accord:

• Normes et critères – par exemple, identifier les normes de base qui conviendraient à toutes les parties. Elles devraient être formulées à nouveau en tant que critères sur lesquels baser les décisions futures
• Le statu quo – examiner les aspects de la relation entre les parties qui sont positifs à l’heure actuelle et les inclure dans l’accord. Chercher des normes et critères justes et acceptables mutuellement pour encadrer l’accord.
• Accords sur les principes – commencer par des principes généraux que toutes les parties peuvent approuver, et expliquer ensuite comment ces principes peuvent être appliqués pour mener à un accord.
• L’approche par subdivision – subdiviser le problème général en plusieurs sous-problèmes et réunir les différentes solutions en un accord général.
• Liens et emplois – pour résoudre un problème, le rattacher à un autre. Si la communauté locale veut une compensation et des emplois, une société pourrait en offrir une série dans le cadre d’un programme de compensation.
• Solutions procédurales à des problèmes de fond – au lieu d’une seule solution, il pourrait être nécessaire d’élaborer un processus pour s’attaquer au problème progressivement.
• Création d’une vision -  cela veut dire que les parties imaginent l’avenir et regardent en arrière à partir de cette vision
• Accord modèle –les succès obtenus dans le passé dans d’autres domaines servent à créer ou réviser un accord adapté pour le cas courant.
• Document à un seul texte -  le médiateur écoute toutes les options possibles et prépare une ébauche. L’une après l’autre, les parties ajoutent des éléments ou changent le texte en fonction de leurs intérêts jusqu’à ce que le document convienne à toutes les parties.

Étape 12 – rédiger un accord écrit. En règle générale, à un particulier ou à un groupe de négociateurs est assignée la tâche de rédiger un accord préliminaire. Si l’accord contient des informations spécialisées, comme un langage juridique ou scientifique complexe, la tâche de la rédaction préliminaire pourrait être confiée à un sous-groupe de négociateurs qui connaissent bien la matière. Toutes les parties devraient examiner le document pour vérifier s’il traduit l’accord verbal qu’elles ont déjà atteint.

Une fois qu’une solution acceptable a été identifiée, elle doit être approuvée et mise en œuvre par les parties prenantes. Dans l’étape 3, les objectifs du processus participatif sont d’approuver l’accord et de le mettre en œuvre.

Étape 13 – approuver l’accord.  Les parties négociatrices pourraient souhaiter confirmer l’acceptabilité de l’accord préliminaire à leurs groupes d’intérêt élargis. C’est une initiative importante pour obtenir un large soutien et une validation. Avant l’accord final, il faut obtenir la confirmation du soutien total et de l’engagement réel de toutes les parties prenantes. Si quelques sous-groupes se dissocient du groupe principal, le document doit indiquer clairement les participants qui adhèrent à l’accord et ceux qui n’y adhèrent pas.

Un point de discussion final est de savoir dans laquelle  mesure les parties prenantes souhaitent rendre leur accord public. En fonction de sa nature, l’accord final pourrait être promulgué par le biais d’une signature formelle devant des témoins, ou exiger l’approbation du gouvernement. Si l’accord touche de nombreuses personnes, les parties prenantes pourraient envisager de tenir un forum public. Certains groupes pourraient choisir de rendre formellement contraignante leur décision en incorporant leurs accords dans le système législatif. D’autres pourraient préférer annoncer leurs accords à des réunions du conseil local ou par le biais des médias.

Étape 14 – mettre en œuvre l’accord. Une négociation n’est réussie que si les méthodes servant à réaliser ses objectifs ont été divulguées. C’est pourquoi un plan de mise en œuvre devrait être incorporé dans l’accord final et non ajouté a posteriori. Bien que les parties se comprendront mieux maintenant et sont susceptibles de mieux se rendre compte de leurs différences, elles pourraient rester adversaires. Il serait risqué du supposer que les différences d’opinion et la compétition pour les ressources disparaîtront entièrement.

Ce module a été développé avec l'aimable collaboration des personnes et/ou institutions suivantes:

Initiateur(s): Fred Kafeero - FAO, Forestry Department

Ce module a été révisé en 2018 pour renforcer les considérations de genre.

Initiateur(s): Gender Team in Forestry

Critique(s): Fred Kafeero - FAO, Forestry Department