Chapitre 8: LA FORMULATION D'UN PROJET DE MARCHÉ SIMPLE

8.1 - La définition de l'objectif d'un projet
8.2 - La formulation du projet

Tout projet de développement d'un marché entend permettre aux détaillants d'augmenter leurs revenus et d'offrir à la clientèle une meilleure qualité de produits à un meilleur prix, dans des lieux plus attrayants où l'hygiène est plus sûre. Lors de la formulation d'un projet en vue de sa réalisation, il faut commencer par avoir des idées claires sur son financement, en ce sens qu'il faut savoir si les fonds proviendront d'une source étatique locale ou centrale, d'une société privée ou d'un donateur extérieur.

8.1 - La définition de l'objectif d'un projet

8.1.1 - Les objectifs d'un projet
8.1.2 - Les avantages attendus d'un projet
8.1.3 - La participation des utilisateurs au projet
8.1.4 - La manière de faire participer les marchands

Même s'il existe de nombreuses distinctions entre un marché rural et un marché urbain, ils ont pourtant l'un et l'autre comme objectifs finals d'améliorer la distribution et la commercialisation des marchandises, notamment lorsqu'il s'agit de denrées périssables (fruits, légumes, viande, poisson, volaille), et de permettre à tous les sujets concernés par les filières de la commercialisation une meilleure qualité de vie.

8.1.1 - Les objectifs d'un projet

Pour atteindre les objectifs globaux qu'un projet se propose, il faut commencer par les établir dans le détail. Cette première étape est nécessaire pour bien s'assurer que tous les éléments et que toutes les données du problème ont été inclus dans le programme (y compris les coûts que cela comporte). Un projet de marché a en général trois objectifs de base:

• amélioration des conditions physiques et des commodités offertes par le marché, y compris très souvent une amélioration de ses alentours immédiats;
• amélioration des conditions sanitaires et de l'hygiène des produits frais commercialisés dans l'enceinte du marché et, le cas échéant, amélioration des conditions d'abattage et de sacrifice des animaux;
• création d'une meilleure commercialisation des fruits, légumes, viande fraîche, poisson et volaille par la proposition d'un système efficient et économique de gestion du marché, et par la réalisation de programmes de formation destinés au personnel du marché et à ses différents utilisateurs.

8.1.2 - Les avantages attendus d'un projet

Toute structure efficace et hygiénique de commercialisation entraîne des avantages publics et privés qui atteignent producteurs, négociants et utilisateurs. Le chapitre 1 a fait la description de ces avantages. Les sites où sont installés les marchés appartiennent souvent à l'Etat et il est du devoir des municipalités urbaines ou rurales d'en tirer les meilleurs bénéfices possibles, ce qui sous-entend efficace, ordre public et hygiène.

8.1.3 - La participation des utilisateurs au projet

La seule fourniture de structures modernes et de commodités améliorées comme résultat de la mise en oeuvre d'un programme de développement ne suffit pas à améliorer les conditions d'un marché si le personnel qui en a la charge n'est pas simultanément encouragé à rationaliser les activités et à s'adapter aux nouvelles techniques de commercialisation. Ce changement de comportement est essentiel et on ne peut l'obtenir que par la mise en place de programmes de vulgarisation et de formation, comme on l'a déjà vu au chapitre 7.

Que le programme de développement concerne la création d'un nouveau marché ou l'amélioration d'un marché déjà existant, il est essentiel d'établir de bonnes relations de travail entre l'organe responsable du développement (administration publique ou société privée) et les différents utilisateurs du marché. Si le programme n'est pas bien cerné dès l'origine, toute une série de problèmes peut en découler. Il faut donc éviter:

• toute activité d'assistance isolée car elle peut entraîner un comportement passif de la part des marchands, lesquels restent alors dans l'expectative, perdant tout esprit d'initiative et considérant qu'il appartient au projet de résoudre tous leurs problèmes; il s'ensuit un mécontentement général sur les résultats et des protestations selon lesquelles leurs desiderata n'ont pas vraiment été pris en considération;
• tout programme d'assistance comporte des coûts et il est bon de demander aux marchands d'y contribuer. Les stands et les équipements fournis dans le cadre du projet devraient être payés par les marchands. En fait, le mieux serait que les marchands soient les propriétaires de leurs équipements. S'ils ne peuvent pas se le permettre, même par le biais de facilités de crédit, les équipements doivent leur être loués à la journée ou à la semaine. Par exemple, à certains endroits où la vente des fruits et des légumes se faisait encore à la pièce ou au ballot, la vente au poids a été introduite avec succès simplement en proposant aux marchands des balances en location;
• toute intervention isolée, car si l'on commence la création d'un nouveau marché ou la réorganisation d'un marché existant par l'introduction de modifications de comportements ou de règlements sans avoir préalablement consulter les utilisateurs, et sans avoir prévu un cycle de formation ou des services de vulgarisation, on risque de se heurter à leur méfiance et à des attitudes de rejet, incitant les marchands à violer les règles du marché, ce qui ne peut que créer des conditions favorables pour que s'épanouissent la corruption, le manque d'efficience, le renouvellement par trop rapide des marchands, voire même la création de marchés parallèles.

8.1.4 - La manière de faire participer les marchands

Il faut instaurer dès le début du projet un système de communication entre les services administratifs du marché et les personnes concernées par la commercialisation des produits, notamment les marchands. Il faut tout discuter avec eux: les méthodes de gestion, l'introduction de nouvelles règles et de nouveaux règlements, les éventuels changements dans les méthodes de travail, les propositions de réorganisation du site. De cette façon, le projet peut tenir compte de leurs suggestions, sous réserve qu'elles respectent l'intérêt général, et l'on évite ainsi la diffusion de fausses rumeurs, ainsi que la création de résistances. Il faut donc, durant les phases d'études préliminaires et de conception du projet (voir chapitre 3), procéder:

• au ramassage des informations concernant le type d'activités exercées par les marchands (s'ils sont permanents ou saisonniers, s'ils vendent un seul type ou plusieurs types de produits et l'ordre de grandeur de leur chiffre d'affaires), sur leurs capacités techniques et financières, sur leur disponibilité pour participer à des programmes de formation, et sur le type d'améliorations souhaitées;
• à la distribution d'informations au profit des marchands sur quand et par où le projet va commencer, qui va se charger d'exécuter les travaux, qui est en charge de la gestion du marché, la manière de financer les améliorations prévues et le budget disponible, comment se justifient les augmentations de redevances prévues, et le niveau de commercialisation attendu à la suite de ces changements;
• à organiser des réunions avec les marchands pour discuter des critères à appliquer dans la délivrance de patentes ou d'autorisations, dans l'éventuelle révision du règlement, de l'organisation générale, des redevances de location et des charges, dans les facilités de crédit, les éventuelles mesures transitoires (quand il s'agit de marchés faisant l'objet d'une amélioration ou d'un transfert), et enfin le contenu, les dates, les lieux et la durée des programmes de formation.

La meilleure manière d'organiser une bonne communication et une bonne coopération entre l'organe responsable du marché et les différents utilisateurs du marché consiste à créer un petit comité consultatif se réunissant fréquemment durant la période de développement et auquel participent les représentants de l'organe responsable du marché et de chaque groupe d'utilisateurs, y compris les grossistes et les producteurs, le cas échéant.

8.2 - La formulation du projet

8.2.1 - Les éléments constitutifs d'un projet de marché simple
8.2.2 - Les avantages économiques et financiers
8.2.3 - L'évaluation de l'impact global d'un projet
8.2.4 - L'impact social et sur l'environnement
8.2.5 - Les risques du projet
8.2.6 - La réalisation et les accords de financement

Toute formulation d'un projet de développement d'un marché se centre autour du problème de mettre le bailleur de fonds en condition de savoir si cela vaut la peine de le porter à terme ou non, indépendamment du fait que ledit bailleur de fonds soit la municipalité, une société privée, un donateur, ou un groupe mixte des uns et des autres. Pour cela, il faut pouvoir répondre à deux questions fondamentales:

• si le programme envisagé est réalisé, les augmentations des loyers et des charges prévues suffiront-elles à couvrir les coûts prévisibles?
• si le niveau maximum des revenus prévisibles (loyers + charges) est déjà connu, quelle est la somme maximale que l'on peut allouer pour l'amélioration du marché?

Encadré 11 LA FORMULATION DU PROJET D'UN MARCHÉ SIMPLE 1. Plan régulateur général des structures; 2. Définition de l'aménagement des alentours et des besoins en infrastructures; 3. Prévision des coûts d'investissements; 4. Estimation des frais récurrents; 5. Estimation des revenus: patentes et redevances journalières; locations sur base mensuelle ou annuelle; locations longue durée ou vente des stands; 6. Calcul des avantages économiques et financiers; 7. Impact du projet: impact sur les bénéficiaires (producteurs, marchands, consommateurs); création de revenus; impact sur des groupes de population déterminés; 8. Impact sur l'environnement; 9. Identification des risques et des actions de suivi (par exemple: création de titres fonciers, besoins en études de détail, etc.); 10. Méthode de mise en oeuvre et financement.

8.2.1 - Les éléments constitutifs d'un projet de marché simple

Avant de commencer l'analyse économique et financière du projet, il convient de rassembler toutes les informations ayant été réunies et élaborées lors de la formulation initiale du projet. En général, les données et éléments à considérer sont les suivants:

Tableau 16 PROGRAMME DE RÉALISATION DE MARCHÉS PÉRIODIQUES AU ZIMBABWE

Nature des investissements	Taille moyenne du marché	Prix unitaire ($ Z)	Quantité requise	Coût total ($ Z)
Préparation du site, nivellement, accès	1 ha	1 000	50	50 000
Clôture des enclos pour animaux	500 m	1 500	50	75 000
Structures en auvent	100 m2	5 000	50	250 000
Bâtiments	50 m2	10 000	40	400 000
Branchements d'eau	forfait	10 000	10	100 000
Assainissement	forfait	1 000	50	50 000
Total pour 50 marchés périodiques				925 000

Source: MOLISV, Rural Services and Periodic Markets in Zimbabwe, FIA, 1990.

Poste	Unité	Prix unit. ($ US)	Quantité		Coûts (milliers de $ US)
			Petit marché	Gros marché	Petit marché	Gros marché
Nivellement du site	ha	2000	0,5	2	1	4
Aménagement des pentes	ha	900	0,5	2	0,45	1,80
Collecteurs en béton armé	m	24	360	720	8,64	17,28
Clôture en treillis métallique de 2 m de haut + piliers	m	30	360	720	10,80	21,60
Grilles des issues	unité	720	2	2	1,44	1,44
Toilettes (10 cabinets)	forfait	3000	1	1	3	3
Puits tubé et pompe	forfait	1500	1	1	1,50	1,50
Benne à ordures en béton de 9 m2	forfait	900	1	1	0,90	0,90
Table en béton pour vente à la criée	m2	16	60	60	0,96	0,96
Coût total (en milliers de $ US)					28,69	52,48

Source: Centre d'investissements de la FAO. Nigeria Rural Roads and Marketing Project, 1993.

Cette première partie du projet doit se préparer avec le plus grand soin. Il faut de préférence évaluer le coût de chaque poste sur la base des prix unitaires relevés dans des marchés récents de même envergure ou, le cas échéant, par l'application de prix fournis par des fabricants ou des fournisseurs (pour les équipements). Il est d'usage d'ajouter à ces prix un pourcentage à titre d'imprévus de l'ordre de 10 à 20%. Quand on se trouve face à une catégorie de travaux mal déterminée (par exemple quand on manque des prix unitaires nécessaires) ou quand des travaux entraînent des frais dont l'importance ne peut être déterminée sur le champ (coût de la préparation du site quand on ne connaît pas la nature exacte du sous-sol, par exemple), il convient d'augmenter ce pourcentage.

Des récapitulations de coûts assez usuelles sont reportées aux tableaux 16, 17 et 18. Le tableau 16 se réfère aux principaux postes d'un programme de réalisation globale concernant 50 nouveaux marchés périodiques au Zimbabwe. Le tableau 17 indique les coûts prévus dans le cadre de l'amélioration des marchés ruraux de producteurs au Nigeria; on peut y voir la manière dont se différencient les besoins et les équipements en fonction de la taille des marchés.

Le tableau 18 montre les coûts pris en compte pour l'amélioration d'un marché urbain à Zanzibar où se pratique la vente au détail de poisson et de viande à l'intérieur du bâtiment alors que la vente de fruits, de légumes et de volailles se fait sous ses arcades ou en plein air. Les coûts envisagés y sont présentés de façon récapitulative, et chaque poste doit faire l'objet d'un détail estimatif plus précis. Le tableau 18 contient deux autres informations intéressantes: d'une part, il indique la rémunération prévue pour le travail de conception en amont, les travaux étant suffisamment complexes pour mériter l'intervention de professionnels et, d'autre part, le fait qu'une bonne partie du budget (plus de 30%) concerne les interventions à faire dans les alentours du site. Ce genre de travaux est assez fréquent quand on est aux prises avec l'amélioration de marchés urbains et ils concernent essentiellement une amélioration des chaussées environnantes et l'assainissement. Dans le cas précis de Zanzibar, omettre ce genre de travaux aurait définitivement compromis la viabilité du projet.

Tableau 18 COÛTS EN INVESTISSEMENTS POUR L'AMÉLIORATION D'UN MARCHÉ DE DÉTAIL URBAIN

Description des travaux		Coûts (milliers de $ US)	%du total
1. Structures: construction d'un nouveau bâtiment		400,02	30,4
2. Structures: réhabilitation des bâtiments existants		199,21	15,2
3. Préparation du sol et aménagement des alentours		45,00	3,4
4. Revêtement des sols internes et travaux extérieurs		49,98	3,8
5. Branchements d'eau et d'électricité, évacuation des eaux de surface et égouts sur le site		49,97	3,8
6. Aménagement et revêtement des rues et des parkings dans les alentours immédiats		240,10	18,3
7. Evacuation des eaux de surface et égouts des alentours immédiats		150,00	11,4
8. Aménagement électrique et arrivée d'eau dans les alentours immédiats		35,30	2,7
Sous-total travaux (y compris les imprévus)		1169,58	89,0
9. Rémunération professionnelle:
	· Conception (ingénieur/architecte) à raison de 5% sur total	58,48	4,5
	· Surveillance des travaux (ingénieur/architecte) à raison de 2,5% sur total	29,24	2,2
	· Vérificateur des quantités mises en oeuvre à raison de 1,5% sur total	17,54	1,3
10. Marché fixe et équipement mobile		40,0	3,0
Total général (y compris les imprévus)		1314,84	100,0

N.B.: Superficie du site, y compris les bâtiments: 0,434 ha; Superficie des alentours immédiats: 1 144 ha; Superficie totale: 1 578 ha.

Source: Projet UNCDF N° URT/93/C06 (Rénovation du Old Stone Town Market, 1994).

Coûts récurrents du projet: après les coûts en investissements (travaux et équipements), il faut évaluer les coûts d'exploitation, c'est-à-dire les coûts récurrents annuels de fonctionnement, et il faut y inclure les coûts de formation et de tout autre programme de vulgarisation envisagé.

Les coûts récurrents d'un marché ayant fait l'objet d'un programme de développement peuvent croître ou diminuer. Ils peuvent croître si le nombre de ses employés est augmenté, ou si de nouveaux services sont introduits (par exemple: coûts d'électricité si l'on a prévu son éclairage interne ou extérieur). Ils peuvent diminuer si une rationalisation de la gestion porte à réduire les besoins en personnel, ou si une amélioration des infrastructures se traduit par une diminution des coûts de nettoyage, d'entretien ou d'assurance.

Les gains d'un projet: l'étape suivante consiste à évaluer quels sont les gains supplémentaires qu'apportera l'amélioration du marché. Il y a deux manières élémentaires de faire ce genre d'estimation. La première consiste à porter le prix des charges au niveau de ceux perçus ailleurs pour des structures ou des équipements analogues. La seconde consiste à estimer l'augmentation du chiffre d'affaires correspondant aux volumes accrus d'échanges commerciaux dus à l'amélioration du marché, à l'augmentation de la population desservie et à la fréquentation d'une clientèle disposant d'un plus fort pouvoir d'achat. Il faut donc procéder à des projections détaillées de ces volumes. En réalité, la meilleure chose à faire est d'utiliser les deux méthodes, ce qui permet de vérifier les résultats de l'une sur les résultats de l'autre et d'examiner l'impact que certaines modifications peuvent avoir sur les marges de bénéfices des marchands.

Les prix de location que les petits détaillants sont prêts à payer varient en fonction directe du trafic des piétons passant devant leur stand. Les locations sont toujours plus chères aux croisements et sur le pourtour des marchés que dans le centre.

Les éléments de revenu qu'il faut inclure dans l'analyse financière d'un projet de développement de marché sont les suivants:

• la redevance quotidienne ou patente (que paient usuellement les marchands occasionnels des marchés de rue);
• la location, sur base annuelle ou mensuelle, des stands ou des emplacements (marché couvert ou marché de rue réglementé);
• la location longue durée des stands ou kiosques construits dans le cadre du projet de développement du marché;
• le produit de la vente de lotissements (marchands voulant construire leur propre boutique);
• les charges perçues pour la fourniture de services: comme, par exemple, le calibrage des marchandises, leur emballage, l'utilisation d'équipements spéciaux et les services de nettoyage, etc.

8.2.2 - Les avantages économiques et financiers

Une fois rassemblées toutes les informations nécessaires sur les coûts et les revenus du projet, on en fait alors l'analyse financière et économique. La différence entre ces deux types d'analyse réside dans le fait que l'analyse financière étudie la validité commerciale que représente un projet pour son propriétaire (l'organe responsable du marché, qu'il s'agisse de la municipalité ou d'une société privée), alors que l'analyse économique évalue la validité de ce même projet mais du point de vue de l'ensemble de l'économie. Dans le cas de l'analyse économique, les coûts sont manipulés pour tenir compte d'éventuelles distorsions comme les subsides, les avantages fiscaux, les cessions de paiements, et les avantages ne sont pas obligatoirement des avantages en argent provenant de l'accroissement des revenus du marché, mais peuvent également inclure des avantages dérivés, comme une moindre détérioration des marchandises ou comme un gain de temps dû à la suppression des embarras de circulation (c'est-à-dire le type d'avantages dont parle le chapitre 1).

En général, notamment quand il est prévu que le projet reçoive un financement de la part d'une banque ou d'un bailleur de fonds étranger, l'analyse des investissements se fait en utilisant la méthode des marges d'auto-financement escomptées (discount cash-flow). Les éléments utilisés pour l'évaluation en sont la "valeur actuelle nette" (NPV = Net Present Value), c'est-à-dire la valeur courante de la trésorerie tout au long de la vie utile du projet; le "rapport avantages/coûts" (BCR = Benefit-Cost Ratio); et le "taux de rendement interne" (IRR = Internal Rate of Return) du projet. Le critère le plus utilisé est en général le "taux de rendement interne", c'est-à-dire la manière dont un projet s'autofinance quand sa NPV est égale à zéro et son BCR est égal à 1. En fait, le IRR permet de réduire l'évaluation d'un projet à un seul et unique pourcentage; cela facilite donc la comparaison entre les éventuelles différentes options et permet de confronter leurs différents avantages/coûts. D'une manière générale, on considère qu'un projet est viable quand son taux de rendement interne est de 10 à 12% minimum.

Les calculs sont réalisés en prix courants, c'est-à-dire que tous les coûts sont exprimés en fonction des prix en vigueur au moment où l'on fait l'analyse. Ces calculs sont assez simples, mais quelque peu laborieux quand on veut les faire à la main. Il est nettement plus facile de faire appel à un calculateur financier ou à un progiciel ad hoc. La manière de poser les bases de cette analyse a été décrite par Price Gittinger (1972) et par Abbott et al. (1986).

Quand le projet à analyser est un projet complexe, il est essentiel de bien suivre cette méthode qui a fait ses preuves, et il faut donc faire appel à un économiste. Cela est notamment nécessaire quand le niveau des coûts d'investissements apparaît élevé (comme dans le cas d'un nouveau marché couvert urbain), ou quand différentes solutions sont possibles (comme par exemple quand on dispose de plusieurs sites potentiels et qu'il faut en choisir un), ou quand les avantages d'un projet sont difficiles à cerner (comme c'est le cas des marchés de groupage neufs ou à améliorer car il faut prendre en considération l'impact qu'ils auront sur les autres marchés ruraux, sur la circulation des routes rurales et sur l'ensemble du système de production).

Dans de nombreux cas, il est toutefois possible, notamment pour les petits marchés ruraux ou les marchés urbains de rue, d'utiliser une méthode plus simple. L'encadré 12 donne le détail du calcul à faire. Une simple machine à calculer suffit. Le taux de rendement à atteindre pour obtenir la viabilité est d'environ 20%. Cette méthode est particulièrement appropriée dans le cas de programmes d'amélioration financés sur des fonds locaux. Elle ignore totalement les processus d'escompte des coûts et sert uniquement à vérifier si le niveau des investissements prévus est compatible avec le niveau d'augmentation des revenus prévus (loyers et charges diverses).

Cette méthode simplifiée a pour aspect essentiel le fait d'utiliser un concept compréhensible, même à des personnes ayant peu de familiarité avec les rendements de capitaux (c'est-à-dire le nombre d'années nécessaires pour que l'investissement se rembourse). Plus l'investissement et les revenus envisagés reposent sur des bases solides, plus on est sûr de percevoir ces revenus et, par conséquent, moins la banque qui fournit le crédit demandera de garanties sur les recettes à venir (et vice versa). Un autre avantage de cette méthode est qu'elle est compréhensible à un cadre de banque, à un comptable ou à un agent immobilier. Elle représente donc une bonne solution quand on a besoin d'un crédit bancaire, ou quand on veut faire l'estimation préliminaire du site d'un marché existant pour pouvoir l'utiliser comme garantie ou comme caution.

8.2.3 - L'évaluation de l'impact global d'un projet

Les méthodes d'analyse financière et d'analyse économique décrites ci-dessus permettre de faire une description quantitative du projet. En utilisant des techniques plus sophistiquées (et éprouvées), on peut vérifier les hypothèses prises en considération; c'est ce que l'on appelle généralement une "analyse de sensibilité". L'analyse de sensibilité permet de contrôler la validité des investissements selon que l'on prolonge ou que l'on racourcit la vie utile du projet, que l'on augmente les investissements ou les coûts récurrents, que l'on réduit les revenus prévus, que l'on fait varier les taux d'intérêt ou que l'on ajoute des coûts supplémentaires (comme par exemple les frais d'assistance technique ou de formation). Le tableau 19 donne un exemple d'analyse de sensibilité.

Encadré 12 VÉRIFICATIONS DE LA VIABILITÉ D'UN PROJET DE MARCHÉ SIMPLE 1. Faire l'addition de toutes les recettes prévues annuellement (loyers, charges et profits dérivés); 2. Déduire de ce montant le total annuel de tous les loyers et revenus perçus actuellement; 3. Déduire ultérieurement tous les coûts annuels récurrents (électricité, eau, etc.); 4. Multiplier le résultat par cinq pour obtenir les revenus nets prévus sur cinq ans (si le projet est peu risqué et/ou si le rendement attendu n'est pas particulièrement fort, on multiplie par dix pour obtenir les revenus nets sur dix ans, c'est-à-dire qui équivalent à un remboursement de 10%); 5. Faire l'estimation de la valeur totale des structures, infrastructures et équipements en y ajoutant la valeur actuelle du site, ou le prix demandé pour son acquisition (le cas échéant); 6. Comparer le total des revenus nets (4) à l'estimation faite des coûts en investissements (5); S'ils s'équilibrent à peu près, le projet est viable; 7. Si les coûts en investissements dépassent les revenus prévus, il faut augmenter le prix des loyers (à l'année ou au mois); 8. Si cette opération porte à des prix qu'aucun marchand ne voudra payer, il faut revoir le projet pour réduire les coûts en investissements (d'où l'intérêt de discuter des prix de location avec les marchands).

Tableau 19 ANALYSE ÉCONOMIQUE DU MARCHÉ DE GROUPAGEDE AL-HUSAINIAH, YÉMEN

		Taux de rendement (IRR) (en %)	Valeur actuelle nette (NPV) (milliers de rials yéménites)
1. Analyse économique de l'hypothèse de base, en tenant compte des prix financiers		21,8	14,283
2. Analyse de sensibilité de l'hypothèse de base, en tenant compte des prix financiers:
	· diminution de 10% sur prix des marchandises	19,6	9,772
	· augmentation de 10% sur coûts d'investissements et d'entretien extraordinaire	20,6	12,363
	· augmentation de 10% sur coûts d'exploitation	21,4	13,498
	· diminution de 10% sur charges pour calibrage ou conditionnement	20,3	10,954

Source: Projet UNCDF N° YEM/91/C02 Marché de fruits et légumes, Al-Husainiah, 1992.

• de déplacer un marché;
• de réduire les possibilités d'expansion d'un marché de rue existant;
• d'introduire un nouveau marché qui fera concurrence aux commerces existants;
• d'introduire des subsides sur la base de l'impact produit par les différentes manières de percevoir les charges;
• d'introduire des services spécialisés, par exemple services de conditionnement des produits dans un marché de groupage rural, ou chambres froides pour la viande et le poisson dans un marché couvert urbain.

Il ne faut toutefois pas croire que cette analyse suffise à elle seule à donner toutes les informations nécessaires pour que la municipalité ou la société privée responsable du marché puisse décider s'il est faisable de porter le projet à terme. En plus de cette analyse quantitative, il faut que la formulation d'un projet comprenne un mémoire technique sur son impact global.

Ce mémoire doit donner une description claire des avantages et désavantages du projet, quels en seront les bénéficiaires (les producteurs, les marchands, les consommateurs); comment le projet peut-il créer de nouvelles sources de revenu; quel sera son effet sur certains groupes déterminés (les enfants, les femmes, les déshérités des villes, les handicapés); quel sera son impact sur l'environnement; quels seront ses risques potentiels; d'où viennent ses financements; et combien de temps il faudra pour le réaliser. On décrit ci-dessous ces facteurs plus en détail.

8.2.4 - L'impact social et sur l'environnement

Quand un projet de marché a été bien conçu et bien formulé, il ne devrait produire aucun impact négatif pour la population ou sur l'environnement. Les problèmes sociaux ou d'environnement que le développement d'un marché peut créer sont indiqués au tableau 20 qui porte en exemple l'amélioration d'un marché couvert de viande et de poisson assorti d'un marché de plein air de fruits et légumes dans un centre-ville objet de travaux de conservation.

L'un des aspects sociologiques qui demande un peu d'attention est l'impact que le projet peut avoir sur l'emploi. Le fait de déplacer ou de réorganiser un marché peut créer des difficultés au niveau de son personnel et la rationalisation de la gestion peut entraîner des pertes d'emploi. Certaines catégories de gens peuvent se trouver en difficulté pour suivre un marché qui se déplace d'un quartier central vers la banlieue. Certains portefaix peuvent se trouver en difficulté pour rejoindre des sites éloignés quand les transports publics sont insuffisants, et dans le cas de stands tenus par des femmes, celles-ci peuvent également avoir des difficultés si elles sont obligées de concilier le fait de travailler loin et de s'occuper de leurs enfants. Dans les deux cas, il faut prévoir des remèdes: un bus de ramassage, une crèche, un jardin d'enfants.

Les impacts négatifs potentiels que peut produire le projet d'un marché concernent en général son site et ses alentours immédiats, mais ils n'ont pas une grande portée. Tout effet négatif peut être minimisé, mais cela a un coût. Il est donc prudent d'en faire l'inventaire dès le départ pour y remédier. On donne ci-dessous les principaux types d'impact négatif auxquels il faut faire attention quand on prépare un plan régulateur de marché ou quand on établit des lignes de conduite et des procédures de gestion dans le cadre d'un projet de développement de marché:

• embarras de circulation supplémentaires si ne sont pas prévus les parkings, l'amélioration des chaussées, la création de rampes ou de bretelles d'accès et l'organisation de la circulation;
• risques d'inondations et risques de pollution de la nappe phréatique si l'on ne prévoit pas un système d'évacuation et un déversoir capables d'absorber des eaux de surface produites par un site de marché au sol entièrement revêtu;
• risques de créer des renvois de lumière éblouissants et du bruit supplémentaire gênants pour les activités avoisinantes si le projet de développement ne prévoit pas des écrans anti-bruits, des protections contre l'insolation ou des plantations d'arbres;
• risques de prendre des mesures de gestion inopportunes pour la conservation de l'environnement et pour la maintenance des structures et des équipements (pannes de courant, manque de plans de sécurité, mauvaise organisation des distributeurs d'essence, forte consommation d'électricité, utilisation mal conçue des chambres froides);
• risques d'invasion de rongeurs ou d'insectes si le système de ramassage et d'évacuation des ordures n'est pas efficace.

Tableau 20 IMPACT SOCIAL ET SUR L'ENVIRONNEMENT

Elément/Fonction	Impact potentiel sur l'environnement	Impact potentiel socio-économique
1. Territoire	Pas de dommages pour l'habitat naturel ni de conflits d'utilisation	Limitation future des achats de terrain
	Amélioration de l'aspect général	Pas de conflits de propriété
	Aucune pollution supplémentaire	Peu de pertes sur les biens existants
2. Emplois	Aucun	Bénéfices aux entrepreneurs locaux
		L'utilisation de main-d'oeuvre locale ne demande pas de logements ou d'aménagements supplémentaires
3. Santé et services	Meilleures conditions de la distribution de l'eau et des égouts	Amélioration de l'assainissement
	Eau disponible moins polluée	Meilleures conditions pour la santé publique et moins de maladies
	Pas d'impact sur la nappe phréatique de risques de transmission	Moins de risques pour la santé
4. Evacuation des ordures	Pas d'ordures dangereuses	Amélioration du système de ramassage
	Pas d'ordures supplémentaires	Déblais de construction minimes
5. Matériaux de construction	Utilisation de ressources renouvelables	Utilisation de matériaux locaux
6. Electricité	Augmentation minime de la consommation d'électricité	Augmentation marginale sur les coûts d'exploitation du marché
7. Pollution atmosphérique	Aucune	Sans changement
8. Bruit	Légère augmentation	Aucun
9. Culture et traditions	Amélioration de la conservation	Gain socio-économique en parallèle

Source: Projet UNCDF N° URT/93/C06 (Rénovation du Old Stone Town Market, 1994).

8.2.5 - Les risques du projet

Il existe toujours des risques inhérents au développement d'un marché et il faut en tenir compte lors de la formulation et de la conception de son projet. Avant d'en faire démarrer la réalisation, il faut s'assurer de la disponibilité réelle du site voulu ou de l'espace supplémentaire requis, et de l'existence du financement nécessaire; il faut avoir conclu les accords nécessaires au niveau de l'organisation et du système de gestion à appliquer et il faut que toutes les enquêtes préliminaires, l'étude de faisabilité et l'étude de conception aient été complétées. Pour trouver une solution de développement viable, il se peut qu'il faille revoir avec la municipalité toute la manière de gérer son budget, notamment s'il a été prévu que le marché fonctionne en tant qu'entité autonome.

La question de la disponibilité du site est parfois épineuse quand on ne dispose pas de pouvoirs de réquisition, et les retards que cela peut entraîner ne devraient jamais être sous-estimés. Il est important de mettre au clair qui est le propriétaire foncier et de disposer de toutes les autorisations officielles d'aménagement et de construction nécessaires.

Parmi les risques à moyen terme susceptibles de créer de gros problèmes à la bonne exploitation du marché (neuf ou amélioré), il y a le fait d'éviter des retards dans la nomination de son responsable ou le recrutement de ses employés, de n'avoir pas prévu de programmes de formation appropriés, de ne pas disposer d'un capital roulant suffisant pour couvrir l'exploitation, les salaires des employés et les frais de maintenance. Parmi les risques à long terme, on compte les prévisions de chiffres d'affaires trop optimistes, ce qui crée de la défiance vis-à-vis de l'ensemble de la viabilité du projet.

L'étude de conception du projet devrait s'attacher à relever ces risques afin de les minimiser, ou du moins de les réduire à un niveau acceptable. Certains risques ne pourront jamais être évités, notamment si certains éléments du projet ne sont pas mis en oeuvre ou le sont avec retard. C'est ce qui peut arriver quand on manque de financement ou d'assistance technique à l'origine. D'autres risques ne peuvent s'éliminer parce qu'ils dépendent de la façon dont les utilisateurs potentiels du marché vont réagir à l'introduction des nouvelles méthodes de gestion et des nouveaux tarifs. La seule manière de minimiser ces risques-là est de demander la participation des associations de marchands dès la formulation du projet et lors de sa conception. Quand on veut que le projet reste viable longtemps, il faut régulièrement procéder à des enquêtes soigneuses et faire constamment des contrôles récurrents.

8.2.6 - La réalisation et les accords de financement

Un des aspects essentiels à prendre en considération quand on formule un projet est comment on entend le réaliser. La réalisation d'un projet comporte deux volets: le volet financier et le volet pratique.

Le volet financier: il est évident qu'il faut s'assurer d'une source de financement. On peut avoir bénéficié de subventions, bien sûr, mais le plus souvent, quand il s'agit de développer de petits marchés et surtout d'en améliorer un qui existe déjà, cela n'est pas très attirant pour les éventuels donateurs ou bailleurs de fonds. En fin de compte, un projet peut parfaitement s'autofinancer sur la base des locations et des recettes qu'il perçoit, y compris une éventuelle adjudication annuelle des emplacements.

Malgré tout, la disponibilité initiale de capitaux représente un gros problème. Toutes les sources possibles de financement devraient être explorées:

a) subventions spéciales de la part de l'Etat, comme par exemple celles qui sont destinées à encourager les petites entreprises ou l'amélioration de l'environnement;

b) groupements d'intérêt économique avec le secteur privé, éventuellement avec les marchands qui travaillent présentement dans le marché (au niveau des individus ou de leurs associations);

c) location du site, en tout ou en partie, à des sociétés privées, tout en maintenant un certain contrôle par le biais de concessions;

d) répartition des coûts entre un donateur, d'autres organismes étatiques et le secteur privé, comme dans le cas d'un développement de marché qui s'inscrit dans un programme plus général de la réhabilitation d'un quartier.

Le volet pratique: il faut décider de la manière de réaliser le projet dès le début car cela peut avoir une influence sur la durée des travaux (et donc aussi sur les recettes des marchands).

La manière la plus simple de réaliser un projet est de faire appel à une entreprise privée. Ce n'est pas toujours si facile quand on se trouve en zone rurale isolée, ou encore cela peut être en contraste avec les objectifs sociaux que l'on se propose. Au Bangladesh, par exemple, le "Programme intensif d'aménagement rural" utilise des cultivateurs sans terre, des agriculteurs marginaux et des associations de femmes pour réaliser les projets d'amélioration des marchés ruraux.

En alternative, on peut envisager une approche du genre "aide-toi toi-même" qui implique la participation aux travaux des marchands eux-mêmes, ce qui a l'avantage de réduire d'autant le montant du financement nécessaire. La meilleure solution est alors celle qui prévoit uniquement la fourniture du terrain, du gros-oeuvre et l'apport des services (eau, électricité, etc.) en laissant aux marchands le soin de porter à bonne fin le reste des travaux.