Plan de développement de l’entreprise
Un produit essentiel de l’approche axée sur l’analyse et le développement des marchés est un plan de développement de l’entreprise qui devrait comprendre les éléments suivants :
- Description générale de l’entreprise. De quoi s’occupe l’entreprise ? Quels sont son mandat et sa vision ?
- Produits et services. Quels sont les produits et les services que l’entreprise fournira ? Quel est leur avantage compétitif ? Comment sont-ils produits et commercialisés ?
- Forces, faiblesses, possibilités et menaces. Quels sont les forces et les faiblesses de l’entreprise ? Quelles sont les menaces et possibilités principales ?
- Stratégie de développement des marchés. Quels sont les objectifs de la commercialisation et des ventes? À quel segment du marché s’adressera l’entreprise ? Qui sont les clients et quel est leur profil (réel et potentiel) ? Qui sont les concurrents ? Qu’offrent-ils et qu’est-ce qui les rend différents ? Qu’est-ce qui rend attractifs les produits et services de l’entreprise ?
- Gestion des ressources/stratégie environnementale. Évaluer si la ressource peut se régénérer (et en combien de temps) et être exploitée durablement. Quels sont les coûts impliqués dans l’entretien de la ressource de manière à approvisionner l’entreprise en matières premières ?
- Stratégie sociale. Cet élément porte sur les rapports sociaux et d’équité entre les participants de l’entreprise (hommes et femmes) et assure que la participation, la prise de décisions et la distribution des avantages sont équitables
- Stratégie institutionnelle. Cette stratégie concerne les aspects juridiques qui régissent l’entreprise, l’impact des politiques sur l’entreprise et la structure organisationnelle nécessaire pour garantir que l’entreprise maintient des liens avec les institutions de soutien à tous les niveaux.
- Stratégie technologique. Cette stratégie présente les options technologiques les plus adaptées aux valeurs et intérêts des entrepreneurs.
- Plan opérationnel. Comment l’entreprise offrira-t-elle ses produits et services ? Quelles spécialisations et formation du personnel sont nécessaires pour satisfaire les exigences de production et de croissance de l’entreprise ?
- Plan de gestion et de soutien commercial. C’est la stratégie de gestion du personnel dont l’objectif est de fournir un soutien au développement commercial (en termes, par exemple, d’administration, de technologie de l’information et d’espace de travail).
- Plan financier. Quels sont les besoins de capital ? Quelle est la stratégie financière de l’entreprise? Quelles sont les perspectives de gains et pertes, au moins pour les premières années ?
Le processus à suivre dans l’élaboration du plan a quatre phases principales.
Phase 1
Phase 1
La phase 1 est exploratoire; son objectif est d’analyser la situation existante. Pendant cette phase, les entrepreneurs potentiels:
- obtiennent une vue d’ensemble des ressources en arbres et forêts et leurs produits potentiels ;
- identifient les contraintes et possibilités des ces ressources et produits ;
- préparent une liste restreinte d’une gamme de produits ;
- comprennent que le travail en groupe peut renforcer leur position sur le marché.
La phase 1 devrait fournir une indication réaliste des perspectives de l’entreprise, en tenant compte des ressources disponibles, des conditions sociales, du financement, de la demande du marché et des investisseurs potentiels. L’objectif est de les aider à découvrir les produits les mieux adaptés à leurs situations économiques tout en assurant que la ressource est exploitée durablement. Pour créer des entreprises viables et réduire les risques, les entrepreneurs potentiels apprennent à choisir des idées d’entreprise qui tiennent compte des facteurs sociaux, environnementaux, institutionnels et technologiques.
Phase 2
Phase 2
Lors de la phase 2, les entrepreneurs potentiels collectent les informations dont ils ont besoin pour évaluer la viabilité des produits et services de la liste restreinte de la Phase 1 et décident du type le plus durable et adapté d’entreprise. Des études de faisabilité approfondies sont conduites sur les produits et services de la liste restreinte pour évaluer l’envergure des marchés potentiels, analyser les tendances et identifier les contraintes à l’accès au marché. Les produits et services les plus prometteurs sont choisis sur la base de ces études de faisabilité.
Phase 4
Phase 4
Lors de la Phase 4, les entrepreneurs sont guidés à travers tout le processus d’obtention de fonds pour établir leur entreprise et organiser la formation dont ils ont besoin, ainsi qu’indiqué dans leur plan de développement de l’entreprise. Les entrepreneurs sont appuyés pour le démarrage de leur entreprise et apprennent à en surveiller les activités. Lors de cette phase pilote, les entrepreneurs peuvent mettre à l’épreuve leurs capacités à se relier avec les fournisseurs de services commerciaux et affiner leurs mécanismes opérationnels et organisationnels. Enfin, les entrepreneurs sont formés à renforcer leurs capacités en matière de commercialisation et de gestion des ressources naturelles.
Considérations importantes
Considérations importantes
Services commerciaux. La façon d’obtenir des services financiers pour se procurer un investissement, un fonds de roulement, une assurance et des épargnes est une considération cruciale dans le processus de développement des entreprises. Les activités commerciales liées dans la chaîne de valeur peuvent fournir des services financiers réciproques; les institutions financières (les banques, par exemple) sont un autre fournisseur potentiel.
Les services de développement commercial non financiers pourraient servir à une gamme de services non financiers comme:
- services opérationnels ou génériques pour assurer, par exemple, la formation et le renforcement des compétences, ainsi que des informations et avis sur la technologie de l’information;
- services stratégiques ou spécifiques tels que le réseautage et le courtage, l’information sur les marchés et la recherche, l’emballage et la publicité.
Soutenir le développement des entreprises forestières. Les programmes de soutien des petites et moyennes entreprises forestières devraient accorder une grande attention au contexte dans lequel ils espèrent opérer. Il est fondamental d’évaluer les domaines potentiels de croissance pour toute analyse préliminaire du soutien de l’entreprise. Différentes approches pourraient être nécessaires, selon que la région cible est riche ou pauvre en forêts et politiquement stable ou dans une situation postérieure à un conflit.
Il est important de faire la distinction entre le soutien visant à aider les plus pauvres à survivre et éviter de sombrer dans une pauvreté accrue et le soutien qui créera des biens suffisants pour émerger de la pauvreté. Les questions éthiques devraient aussi être au centre des considérations pendant tout le processus de soutien.
Les institutions de soutien peuvent contribuer à améliorer l’environnement commercial pour les petites et moyennes entreprises forestières. Les éléments principaux de l’environnement commercial sont les suivants:
- politiques macroéconomiques générales;
- le cadre juridique et réglementaire qui traduit les politiques en lois et réglementations pratiques – avec leurs coûts d’application associés;
- le cadre institutionnel (ou organisationnel) qui coordonne les réglementations, la promotion, la surveillance et la représentation à la fois de l’environnement macroéconomique et des petites et moyennes entreprises.
L’approche axée sur l’analyse et le développement des marchés vise les interventions flexibles impulsées par la demande. Pour qu’elle réussisse, il n’est pas nécessaire que les facilitateurs fournissent des services proprement dits mais il est fondamental qu’ils créent de capacités à les fournir et relient les fournisseurs de services à ceux qui en ont le plus besoin.
Des directives détaillées et un soutien ultérieurs figurent dans les sections outils et cas de ce module.
Parité hommes-femmes et développement des entreprises forestières
Parité hommes-femmes et développement des entreprises forestières
Les femmes et les hommes peuvent avoir des rôles différents dans l’établissement d’entreprises forestières dans les pays en développement. L’entreprenariat des femmes dans le secteur forestier peut être entravé par des obstacles culturels, économiques et sociaux. Parmi ceux-ci : la centralisation de la propriété et la difficulté d’accès aux ressources naturelles, les barrières culturelles empêchant d’accéder aux marchés, l’accès limité à la vulgarisation, aux technologies, à la formation et aux crédits.
Bien que de nombreuses femmes aient une connaissance de haut-niveau de la gestion durable des forêts, de la diversité des espèces et des méthodes de conservation, elles ont souvent peu d’occasions de l’appliquer à leurs propres entreprises. En fait, malgré l’absence de données ventilées par sexe, les études dont on dispose montrent que les femmes sont généralement associées au commerce sur petite échelle alors que les hommes gèrent des entreprises plus grandes. Les femmes travaillent surtout dans les secteurs informels, comme principales collectrices et vendeuses de produits forestiers non ligneux (PFNL) tandis que les hommes travaillent plutôt dans les secteurs formels et le commerce du bois. Par ailleurs, la présence des femmes au niveau managérial, technique et professionnel reste faible en raison, principalement, de rôles sexuels traditionnellement définis.
Pour améliorer cette situation il faudra rassembler des données ventilées par sexe, et créer des réseaux et associations de femmes pour renforcer leur poids politique et économique. A cet effet, il serait utile de mener une analyse de la chaîne des valeurs ventilée par sexe des principaux produits forestiers ligneux et non ligneux à prendre en compte dans les processus décisionnels et les recherches techniques.